Due bilanci consecutivi oltre i 500 milioni e un notevole miglioramento del valore patrimoniale. L’Inter, fuori dal campo, sembra non sbagliare un colpo. Dal rosso di bilancio di 246 milioni della stagione 2020/2021, quella dello scudetto con Antonio Conte sulla panchina nerazzurra, sono passati infatti appena cinque anni; eppure cinque stagioni dopo, il club in mano a Oaktree sembra aver imboccato definitivamente la via dell’equilibrio economico.
I presupposti, in questo senso, ci sono tutti: nel bilancio 2025/26 l’Inter ha registrato infatti 518 milioni di euro di ricavi e 22,7 milioni di utile netto, tornando a un patrimonio netto positivo per 10,4 milioni. Insomma, un risultato che fa ben sperare tutti i tifosi della Beneamata, nonostante la leggera flessione rispetto al risultato della stagione 2024/2025, quando il club del fondo USA, grazie anche al raggiungimento della finale di Champions League e alla partecipazione al Mondiale per Club, ottenne alla fine dell’esercizio ricavi per 567 milioni di euro.
Ma per competere stabilmente con Real Madrid, Bayern Monaco e le altre superpotenze europee, la squadra guidata attualmente da Christian Chivu deve fare ancora molto: trasformare i risultati sportivi in ricavi strutturali, ridurre il peso della finanza, sviluppare nuovi asset commerciali. Sono questi i principali obiettivi che la società di Viale della Liberazione deve necessariamente perseguire per colmare il gap con le big del calcio continentale.
Ecco perché la domanda è: quanto manca ancora all’Inter per raggiungere le società che oggi operano su una scala economica differente?
La dipendenza dai ricavi eccezionali è uno dei limiti del bilancio nerazzurro
La premessa però è doverosa, perché due bilanci in utile sono un ottima base per un club che viene da una spirale economico-finanziaria che ha obbligato fin’ora ad una pesante spending review (oltre che alla cessione di alcuni pezzi pregiati). In questo senso, il netto miglioramento della situazione economico-patrimoniale non permette di affermare con certezza se l’Inter abbia finalmente risolto i propri problemi economici oppure se abbia raggiunto una fase di maggiore stabilità che deve ancora trasformarsi in crescita. Per i nerazzurri infatti il peso a bilancio dei ricavi non ricorrenti è la dimostrazione di una fragilità strutturale ancora piuttosto evidente.
Ed è proprio la dipendenza dai risultati sportivi a limitare la possibilità per l’Inter di investire nella competitività anche attraverso sessioni di mercato in cui, al di là delle operazioni “intelligenti”, che tanto hanno dato in questi ultimi anni, provare invece a perseguire linee di investimento più spregiudicate, mettendo davanti, per così dire, le priorità sportive rispetto alle esigenze di bilancio. In poche parole, la partecipazione alle grandi competizioni può fungere da acceleratore della crescita, ma un progetto industriale solido deve resistere anche a una stagione europea meno brillante.
Il Real Madrid, in questo senso, fa scuola a tutti. Il club spagnolo, infatti, nella stagione 2024/2025, ha registrato ricavi per 1,2 miliardi di euro, di cui 594 milioni provenienti dal solo settore commerciale. Il dato è ancor più impressionante se si considera che la cifra messa a bilancio dai blancos supera il fatturato di molte società europee, tra cui proprio l’Inter. Questo cambia radicalmente la prospettiva: un club con ricavi strutturalmente più elevati può sostenere stipendi superiori, assorbire investimenti sbagliati, rinnovare la rosa e continuare a investire nelle infrastrutture. Il vantaggio delle big dunque è chiaro e non dipende solo dall’avere più soldi oggi, ma di essere capaci di produrne di più domani.
Lo stadio: il principale moltiplicatore economico ancora da sviluppare
Il gap strutturale nei confronti della concorrenza europea è chiaro così come lo sono le eventuali contromisure che l’Inter dovrà adottare per raggiungere un livello da top club europeo. Il primo fattore è sicuramente lo stadio, il motore economico di molte compagini che oggi dominano il calcio continentale. Nel 2024/25 i nerazzurri hanno registrato circa 98,8 milioni di euro di ricavi da stadio: un risultato rilevante, ma che la dice lunga sui limiti di un modello che non elimina il problema del controllo parziale su un’infrastruttura che, al contrario, dovrebbe garantire un flusso costante di ricavi anche al di là degli incassi da matchday.
La nuova struttura pertanto, di cui il 29 di questo mese verrà mostrato il primo rendering ufficiale, dovrà rappresentare il cuore pulsante di un rilancio strategico che vede proprio nell’infrastruttura la base di un progetto industriale che apre ad opportunità tutte da esplorare: dai maggiori ricavi da hospitality, skybox e posti premium ad eventi, concerti e attività nei giorni senza partite; da ristorazione, merchandising e servizi a un maggiore controllo sui ricavi generati dall’esperienza del tifoso. Senza dimenticare ovviamente la valorizzazione commerciale delle aree circostanti, laddove possibile.
L’elemento decisivo però riguarda la trasformazione del nuovo impianto in un vero e proprio asset capace di sostenere tanto l’economia del club quanto la stessa fan experience. L’interrogativo dunque è: quanto margine operativo aggiuntivo potrebbe produrre la nuova infrastruttura dopo aver considerato investimenti, manutenzione, finanziamento e costi di gestione? Uno stadio nuovo infatti non crea valore di per sé: lo crea se aumenta i flussi di cassa e migliora la capacità di monetizzare il marchio sportivo.
Il concetto di Stadium Business, in questo senso, fa la differenza: implica necessariamente lo sfruttamento del “sito” soortivo a 360 gradi, considerando la forte necessità del club di costruire attorno al main business (la partita di calcio) un ecosistema in cui la nuova struttura, rigorosamente multifunzione, debba essere capace di ospitare eventi e generare ingressi anche lontano dalle gare del weekend.
Il commerciale: da grande club italiano a marchio globale
Ma la leva più sottovalutata, quella che, assieme allo stadio, potrà consolidare l’equilibrio economico proiettando la società del fondo USA verso una fase di piena espansione, è il comparto commerciale. Secondo il bilancio chiuso al 30 di giugno 2025, i ricavi commerciali da sponsorizzazioni e royalties hanno raggiunto circa i 142,3 milioni di euro. Nel frattempo, la Deloitte Money League ha fatto notare come i ricavi commerciali rappresentino il 43% degli introiti aggregati dei venti club con maggior fatturato. Il lavoro dell’Inter sarebbe dunque ad ampio respiro, e dovrebbe toccare quei punti strategici il cui rafforzamento garantirebbe una crescita organica e duratura.
Ci riferiamo in particolare a sponsorizzazioni internazionali non dipendenti esclusivamente dal mercato italiano, merchandising e vendita diretta (anche online), accordi commerciali nei mercati in cui il club può ampliare la propria fanbase, contenuti digitali, licensing e prodotti rivolti ai tifosi internazionali, valorizzazione della squadra femminile, del settore giovanile e delle altre proprietà del marchio.
D’altra parte, l’obiettivo primario sarebbe proprio la crescita del brand sui mercati internazionali. Sotto questo punto di vista, la monetizzazione del tifoso all’estero rappresenta la chiave di una transizione che vede il tifoso stesso passare dall’essere un fruitore digitale all’essere un vero e proprio cliente: merchandising, membership, esperienze, contenuti e partnership devono diventare un sistema integrato di creazione del valore.
Ecco perché cercare di aumentare i partner commerciali senza prima aver accresciuto la reputazione del marchio potrebbe essere una strategia fuorviante che, al contrario, dovrebbe prevedere dapprima l’accrescimento del valore del brand e della capacità di negoziare accordi sempre più remunerativi.
Il mercato: non dipendere dalle plusvalenze per finanziare la competitività
L’Inter deve continuare a operare efficacemente sul mercato, ma non può subordinare la propria sostenibilità alla necessità di cedere periodicamente uno o più titolari. La strategia di crescita nerazzurra, in questo senso, dovrebbe fondarsi su quattro pilastri fondamentali:
- scouting internazionale e individuazione anticipata del talento.
- sviluppo dei giovani e valorizzazione degli asset sportivi.
- rinnovi contrattuali pianificati prima che i giocatori perdano potere negoziale.
- controllo del costo complessivo della rosa, che comprende stipendi, premi, commissioni e ammortamenti.
Qui, la distinzione che appare fondamentale è tra realizzare una plusvalenza per esigenze di bilancio e realizzare una plusvalenza perché l’operazione migliora sensibilmente la struttura della squadra, oltre che quella dei costi. In ottica strategica, il player trading dovrebbe dunque essere inteso come una leva per affinare la strategia stessa, sportiva ed economica, e non come una necessità imposta dall’assenza di un livello adeguato di ricavi.
In questo senso, torna prepotentemente a galla il discorso sul fatturato e sulle strategie che il club milanese deve adottare per crescere in maniera sostenibile, senza cioè che il progressivo aumento dei ricavi si traduca parallelamente in un progressivo aumento dei costi. A tal fine, il club milanese deve difendere il margine operativo che emerge dal differenziale che emerge tra ricavi ricorrenti e costo della rosa, considerando anche le regole UEFA sul rapporto fra costi della squadra e ricavi rilevanti, oltre agli altri parametri finanziari applicabili.
Ecco perché un aumento dei ricavi commerciali può risultare assai prezioso al fine di sganciare il club dalla dipendenza dai premi UEFA o dalle cessioni al fine di sostenere gli investimenti. Inoltre, l’incremento della remuneratività delle sponsorizzazioni (e di tutto ciò che ruota attorno al mondo commerciale Inter) aiuterebbe la società a riadattare più velocemente la struttura dei costi in caso si verificasse uno scenario sportivo negativo, come ad esempio il mancato accesso alla Champions League.
Per questo, la sostenibilità del club non passa solo dai risultati di fine esercizio; dipende anche dalle capacità della propria struttura di assorbire un evento imprevisto senza necessariamente dover smontare, o comunque ridimensionare, il progetto sportivo.
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