La sostenibilità per le imprese non è solo una scelta etica o un modo per essere responsabili verso l’ambiente, i lavoratori e le comunità: è, e sarà sempre più, una scelta economica, con effetti positivi non solo in termini di reputazione, ma anche di riduzione del rischio e, quindi, di performance finanziarie.
La gestione del rischio di impresa abbraccia molti ambiti e la sostenibilità, ambientale e sociale, rappresenta una opportunità di buona gestione economica che se ben organizzata è in grado di presidiare alcuni fattori di rischio di estrema importanza, che possono aumentare il rendimento delle imprese, riducendo il costo del capitale.
1) La riduzione del rischio nelle imprese sostenibili
In questa prospettiva, è molto interessante l’articolo di Zimeng (2025) che analizza il ruolo della gestione del rischio nella sostenibilità aziendale.
L’autore analizza il rapporto tra gestione del rischio e sostenibilità aziendale, sostenendo che la sopravvivenza e la competitività di lungo periodo non dipendono più soltanto dall’andamento dei profitti e della performance finanziaria. La globalizzazione, l’instabilità economica e politica, l’accelerazione tecnologica, la crisi delle catene di fornitura e le pressioni ambientali costringono le imprese a considerare insieme rischi finanziari e operativi, ma ovviamente anche quelli reputazionali, sociali e ambientali.
La tesi centrale è che la gestione del rischio debba trasformarsi da funzione difensiva, orientata a limitare le perdite, in un sistema integrato capace anche di individuare opportunità, guidare l’innovazione e incorporare gli obiettivi di sostenibilità nelle decisioni strategiche.
Il testo procede in quattro passaggi. Prima definisce la sostenibilità aziendale come equilibrio tra crescita economica, responsabilità ambientale e responsabilità sociale.
Poi ricostruisce l’evoluzione dalla gestione tradizionale del rischio di impresa, che va dai primi sistemi di semplice misurazione e assicurazione a quelli complessi di gestione integrata come l’Enterprise Risk Management (ERM).
In seguito, confronta due casi: Walmart, presentata come esempio di integrazione tra rischio e sostenibilità, e Kodak, utilizzata come controesempio di rigidità strategica di fronte alla trasformazione digitale. Infine, l’articolo indica nell’intelligenza artificiale, nei big data e nell’allineamento con gli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite le principali direttrici future.
Il contributo non dimostra causalmente che la sostenibilità migliori sempre le performance, ma propone una lettura manageriale coerente: un’impresa resiliente deve anticipare i rischi sistemici e adattare struttura, cultura e investimenti.
2) Dalla gestione tradizionale del rischio ai modelli ERM
La gestione tradizionale del rischio, sviluppatasi soprattutto nel secondo dopoguerra, era concentrata sui cosiddetti rischi puri: incidenti, danni, interruzioni e altre circostanze capaci di produrre perdite economiche.
Gli strumenti principali erano l’assicurazione, i fondi di emergenza, gli accantonamenti rischi, raramente i piani di continuità e a volte le misure preventive di sicurezza. Il criterio guida consisteva nel ridurre la frequenza e attenuare la gravità degli eventi avversi, stabilizzare il flusso di cassa e proteggere la solvibilità.
Tale impostazione rimane utile, ma è frammentata, perché ogni funzione aziendale tende a gestire i propri rischi separatamente e il rischio viene visto quasi esclusivamente come un costo da contenere.
L’ERM amplia questa prospettiva, perché riunisce i rischi in un quadro complessivo, li collega agli obiettivi strategici e considera le interdipendenze: una variazione dei prezzi delle materie prime può influenzare i margini, la disponibilità dei prodotti, la reputazione e i rapporti con i fornitori.
Un evento climatico può interrompere la logistica e, nello stesso tempo, modificare la domanda dei consumatori; quindi, monitorare e tracciare e integrare nei modelli anche i rischi ambientali, oltre che sociali, permette di prevenire o mitigare gli eventi avversi.
L’integrazione permette di scegliere tra coperture finanziarie, diversificazione, modifiche agli approvvigionamenti, investimenti tecnologici e riprogettazione dei processi.
Un modello di questo tipo crea valore non solo perché evita o riduce le perdite, ma perché rende l’impresa resiliente e più rapida ad adattarsi, più consapevole delle opportunità e più coerente nelle decisioni di lungo periodo.
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3) Il caso Walmart: sostenibilità come gestione del rischio su scala sistemica
Walmart è l’esempio che fa da fulcro dimostrativo nell’articolo, perché la sua scala e la dimensione aziendale rendono visibile il legame tra la sostenibilità e il rischio.
Un dettagliante globale dipende da migliaia di fornitori, da infrastrutture logistiche, dalla disponibilità di accedere alle fonti energetiche, dai raccolti dell’agricoltura, dai materiali e dagli imballaggi disponibili, dalla fiducia dei consumatori e dalla stabilità delle comunità in cui opera, soprattutto per la gestione delle persone e dei collaboratori, oltre che per la gestione degli investimenti fisici e dei rifiuti.
Di conseguenza, il cambiamento climatico, la scarsità di risorse, gli standard sul lavoro e l’accumulo di rifiuti non sono temi esterni alla gestione; possono influire direttamente su costi, sulla continuità degli approvvigionamenti, sulla conformità normativa e sulla reputazione.
In casi come questi le iniziative ambientali e sociali di un’impresa sono dei veri e propri strumenti operativi, che ad esempio se ben strutturati riducono le vulnerabilità, impongono standard comuni ai partner e trasformano la capacità contrattuale del gruppo in leva di coordinamento.
La prima iniziativa di Walmart esaminata è il Project Gigaton, avviata per coinvolgere i fornitori nella riduzione, o nel sequestro di un miliardo di tonnellate di CO₂ equivalente entro il 2030.
Il progetto fa leva sull’uso delle fonti di energia, ma anche sull’agricoltura, sulla natura, sui rifiuti, sugli imballaggi, sui trasporti e sulla progettazione dei prodotti.
Il dato riportato nell’articolo — oltre 750 milioni di tonnellate entro il 2023 — era plausibile al momento della redazione, ma oggi è superato.
Nel febbraio 2024 Walmart ha dichiarato che i progetti comunicati dai fornitori avevano già oltrepassato la soglia del miliardo, con sei anni di anticipo.
Environmental Defense Fund, che ha collaborato alla definizione dell’obiettivo e all’esame dei dati, ha confermato pubblicamente il raggiungimento del traguardo; anche testate ESG indipendenti hanno riportato lo stesso risultato.
Va tuttavia mantenuta una precisazione metodologica specificando che si tratta in larga misura di riduzioni, emissioni evitate o sequestri stimati e comunicati dai fornitori, non di una misurazione diretta e integralmente verificata da un unico soggetto indipendente.
Il secondo asse è la decarbonizzazione delle operazioni. L’azienda aveva preso l’impegno a raggiungere emissioni operative nette pari a zero entro il 2040 e ad ampliare l’impiego di energia rinnovabile.
Le fonti informative confermano che l’obiettivo dichiarato riguarda gli Scope 1 e 2 e che Walmart punta al 100% di energia rinnovabile nelle strutture globali entro il 2035, senza fare affidamento sulle compensazioni per il traguardo operativo.
Tuttavia, la traiettoria non è stata lineare. Una ricostruzione del 2026, basata sul rapporto ESG dell’azienda, indica che nel 2024 il 48,5% dell’elettricità globale proveniva da fonti rinnovabili e che le emissioni Scope 1 e 2 erano inferiori del 18,1% rispetto al 2015, ma erano aumentate rispetto all’anno precedente.
Ciò conferma l’esistenza di investimenti e progressi, ma segnala anche che la crescita logistica, la refrigerazione e la disponibilità regionale di energia pulita rendono difficile il conseguimento delle tappe intermedie.
Il terzo asse riguarda approvvigionamento e circolarità.
Secondo l’autore, Walmart stabilisce criteri di acquisto più sostenibili per materie prime agricole e beni di consumo, cerca di ridurre lo spreco di risorse e promuove imballaggi riciclabili, minore uso della plastica ed economia circolare. Questa impostazione è coerente con una logica di rischio perché tende a ridurre materiali e rifiuti, contenere i costi e la dipendenza da risorse nuove, “vergini” da acquistare e trasformare o impiegare nei processi produttivi. Le verifiche più recenti, però, mostrano un divario importante tra l’ambizione dichiarata e i risultati.
Walmart non ha raggiunto alcuni obiettivi nel 2025, in particolare quelli sugli imballaggi a marchio proprio.
Per l’esercizio 2026, la quota dichiarata come riciclabile, riutilizzabile o compostabile industrialmente era del 64,3%, lontana dal 100%; inoltre, l’uso di plastica vergine restava sopra il livello di riferimento, mentre il contenuto riciclato post-consumo, pur in crescita, rimaneva sotto gli obiettivi.
Le difficoltà sono state attribuite a questioni di sicurezza del prodotto, ai costi, alla disponibilità di materiale riciclato, e alle carenze infrastrutturali. Pertanto, l’affermazione dell’articolo è confermata come direzione strategica, ma non come pieno conseguimento degli obiettivi posti.
Il quarto asse è quello sociale. L’articolo cita il programma di Walmart denominato “Live Better U”; un programma realizzato per migliorare le competenze e le prospettive professionali dei dipendenti, collegando la sostenibilità alla qualità del capitale umano e alla resilienza delle comunità.
Anche questo progetto trova riscontri esterni; uno studio della Lumina Foundation ha rilevato, per i dipendenti che hanno partecipato, una minore probabilità di lasciare l’azienda e una probabilità di promozione superiore rispetto ai non partecipanti.
Lo studio di LF ha inoltre analizzato i risultati per gruppi demografici. Il programma copre titoli di studio e credenziali professionali, riducendo l’ostacolo finanziario di accesso alla formazione privata e personale. Il riscontro è significativo, sebbene non equivalga a una valutazione complessiva delle condizioni di lavoro in Walmart, dimostra l’esistenza di piani di stimolo che perseguono il miglioramento delle condizioni formative e anche alcuni effetti positivi del programma stesso, anche se queste prassi non risolvono tutti i rischi sociali e occupazionali dell’impresa.
4) Il confronto con Kodak e la lezione di aver trascurato il rischio tecnologico
Il caso della Kodak nell’articolo di Zimeng viene esaminato per esemplificare una situazione in cui è stato sottovalutato il rischio operativo e di mercato (in particolare dei nuovi prodotti concorrenziali), conducendo l’impresa al fallimento.
Pur avendo sviluppato precocemente tecnologie fotografiche digitali, l’impresa rimase dipendente dal modello di business, all’epoca molto redditizio, basato sull’uso della pellicola e reagì lentamente alla trasformazione del mercato. L’autore attribuisce il fallimento non alla semplice mancanza di innovazione tecnica, ma all’incapacità di integrare il rischio tecnologico nella strategia e questo a causa di una cultura interna rigida, di incentivi legati al business esistente, di strutture poco flessibili e di una generale sottovalutazione della velocità del cambiamento tecnologico.
In questa lettura, Walmart rappresenta un’organizzazione che usa la scala per mobilitare fornitori e adattare pratiche operative, mentre Kodak incarna il pericolo di sottovalutare i rischi, proteggendo il presente fino all’esito finale compromettere il futuro.
Le lezioni tratte dal confronto tra il caso di Walmart e quello della Kodak sono essenzialmente tre. Primo, i rischi esterni devono essere osservati in anticipo e tradotti in scelte strategiche e poi in piani operativi. Secondo, la pianificazione e il monitoraggio dei rischi richiede una flessibilità organizzativa, che se ben realizzata può diventare una risorsa di gestione del rischio, perché consente di riallocare il capitale, di modificare i prodotti, di cambiare le catene di fornitura e apprendere più rapidamente. Terzo, la sostenibilità e l’innovazione possono rafforzarsi a vicenda, perché la riduzione di energia, la riduzione dei materiali usati e il contenimento degli sprechi può generare efficienza, risparmi e nuove soluzioni. Il confronto è efficace sul piano didattico, ma semplifica due storie aziendali molto complesse e diverse; Walmart non è priva di ritardi o controversie, mentre il declino di Kodak dipese da più fattori di quelli discussi nel saggio di Zimeng.
5) Tecnologie emergenti, SDG e direzioni future
Nella parte prospettica, l’articolo di Zimeng è interessante perché sostiene che intelligenza artificiale e i big data possono rendere la gestione del rischio più tempestiva e predittiva.
Algoritmi di apprendimento automatico possono combinare i dati sui fornitori, sui trasporti, sulla domanda, sui prezzi, sulle condizioni climatiche, e in questo modo possono individuare anomalie, prevedere eventuali interruzioni nei servizi e adeguare le scorte o cambiare le rotte prima che certi eventi si materializzino, contenendo i danni.
Il vantaggio non consiste soltanto nella velocità di calcolo, ma nella capacità di cogliere relazioni tra i vari rischi e metterli in collegamento, mentre prima si tendeva a fare analisi separate.
Questa evoluzione comporta però alcune problematiche — la qualità dei dati, l’opacità dei modelli, la dipendenza tecnologica e la governance — che l’articolo cita solo marginalmente e che dovrebbero entrare nel quadro di sviluppo e revisione dei modelli ERM.
L’integrazione nei programmi di gestione dei rischi degli obiettivi di sviluppo SDG, come definiti dall’ONU, offre invece una mappa per collegare i rischi aziendali ai problemi sistemici come il clima, la gestione delle risorse, il lavoro dignitoso, le carenze di acqua e altre materie prime.
L’articolo propone di inserire obiettivi di sostenibilità nelle decisioni di investimento e nei processi di valutazione, evitando che questioni simili vengano affrontate come iniziative separate dalle strategie o siano delle mere dichiarazioni di principio senza riscontri pratici.
Nel caso esaminato che riguarda Walmart questo ha significato, per esempio, l’integrazione di prassi che portavano a misurare congiuntamente le emissioni, l’affidabilità energetica, la resilienza degli approvvigionamenti, la produzione e gestione dei rifiuti e lo sviluppo delle competenze del capitale umano. L’idea più interessante è che la sostenibilità debba diventare un criterio ordinario di governo dell’impresa, continuamente aggiornato al mutare del mercato e dell’ambiente, per ridurre i rischi, migliorare la reputazione ma anche per aumentare il rendimento interno, l’efficienza economica e non ultimo il rendimento finanziario.
Valutazione critica e conferma del caso Walmart
Nel complesso, le notizie centrali riportate sul caso Walmart sono confermate, seppur con diversi gradi di solidità e attendibilità. Il Project Gigaton è il programma più verificato; il traguardo del miliardo di tonnellate è stato annunciato dall’azienda, confermato da EDF e ripreso da fonti specializzate. Anche gli obiettivi di emissioni operative zero al 2040, di crescita delle rinnovabili e il programma Live Better U sono documentati. Più cauta deve essere la conclusione sui risultati: le emissioni operative non seguono una discesa continua; le tappe intermedie risultano difficili e gli obiettivi sugli imballaggi 2025 non sono stati centrati. Inoltre, le cifre di Project Gigaton aggregano progetti e stime comunicati da migliaia di fornitori, e perciò, non vanno lette come una singola misura fisica omogenea e adeguatamente riscontrabile.
Sono molti gli studi internazionali che legano migliori performance economiche alle iniziative sulla sostenibilità, e in tal senso un ulteriore riscontro ed evidenza del legame tra sostenibilità e rendimento del capitale ce lo offre lo studio di Pérez Estébanez e Sevillano Martín del 2025.
Gli autori analizzano imprese appartenenti a diversi settori stabilite negli Stati Uniti e in Europa e, mediante un modello a equazioni strutturali, confrontano l’intensità delle pratiche di sostenibilità ambientale e sociale con indicatori economico-finanziari quali il rendimento delle attività (ROA) e il rendimento del capitale proprio (ROE).
I risultati non eclatanti ma robusti mostrano una relazione positiva tra la sostenibilità aziendale e la performance finanziaria, particolarmente evidente nei contesti economici più sviluppati, soprattutto negli orizzonti di medio periodo. In altri termini, le imprese attente alle prassi sostenibili risultano più solide e tendono ad ottenere rendimenti del capitale e degli attivi superiori di quelli conseguiti dalle imprese dello stesso settore e dimensione che sono meno sostenibili. Gli autori interpretano questo vantaggio come l’effetto congiunto di innovazione, ed efficienza nell’uso delle risorse. Una migliore gestione dei rischi ambientali e sociali aumenta la reputazione e la capacità di risposta alle aspettative degli stakeholder. Lo studio rafforza quindi l’idea che la sostenibilità non rappresenta necessariamente un costo che riduce la redditività, ma può agire come leva di rendimento economico. Resta comunque corretto parlare di associazione positiva e non di prova causale diretta e universalmente dimostrabile, poiché l’intensità e i tempi dell’effetto possono variare tra i vari settori e i diversi mercati.
Un ulteriore riscontro nella dottrina economica internazionale, tra i tanti che la letteratura economica offre, è quello di Khamis, Ibrahim e Moubarak, uno studio pubblicato nel 2026 sul Journal of Financial Reporting and Accounting. Lo studio sintetizza le ricerche empiriche svolte tra il 2010 e il 2024, per un totale di 233.390 osservazioni, e rileva una correlazione positiva e statisticamente significativa tra l’integrazione di strategie attente alla sostenibilità e la performance finanziaria. Gli autori precisano tuttavia che l’intensità del rapporto varia in funzione del contesto economico; in sostanza il vantaggio non è automatico, ma dipende dalla qualità delle iniziative e dalle condizioni in cui opera l’impresa.
In conclusione, gli studi commentati e le analisi su cui sono basati e costruiti mostrano che la sostenibilità e la gestione del rischio tendono ormai a convergere ed essere integrati in un unico modello di governo dell’impresa.
I rischi climatici, quelli energetici, quelli sociali, reputazionali e di approvvigionamento e uso delle filiere possono incidere direttamente sui costi, sulla continuità operativa e gestionale e, quindi, in ultima istanza sulla capacità di produrre reddito.
Integrarli nei modelli più evoluti di gestione del rischio consente non soltanto di contenere le perdite economiche, ma anche di migliorare l’efficienza, l’innovazione, la capacità di adattamento, il rendimento del capitale umano.
Il caso Walmart illustra bene questa trasformazione; i due programmi introdotti dall’impresa, in tema di investimenti nelle energie rinnovabili, le iniziative sulla circolarità e il programma Live Better U dimostrano che gli obiettivi ambientali e sociali possono essere tradotti in strumenti operativi estesi alla catena di fornitura e al capitale umano, con evidenti vantaggi in termini di risparmi di costi e di mitigazione del rischio.
Analogamente, gli studi del 2025 e del 2026 sopra ricordati indicano che le imprese più sostenibili tendono a essere più redditizie e a ottenere migliori rendimenti del capitale e degli attivi, ma non dimostrano che ogni investimento ESG produca automaticamente un vantaggio finanziario.
È vero, però, che la riduzione del rischio rende le imprese più appetibili nella fase di raccolta del capitale, sia per l’ottenimento del credito sia per il collocamento delle obbligazioni, permettendo loro di ridurre il costo del capitale.
Il beneficio emerge soprattutto quando la sostenibilità è integrata nella strategia, sostenuta da obiettivi misurabili e collegata all’efficienza, all’innovazione e alla gestione dei rischi materiali. La conclusione più solida è pertanto che la sostenibilità, se credibile e ben governata, non costituisce soltanto un vincolo etico o normativo, ma può diventare una fonte di resilienza, competitività e creazione di valore nel medio-lungo periodo.
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