Il business guarda a Sud

Il baricentro dell’economia globale sta cambiando rapidamente, e con esso anche le traiettorie del commercio internazionale. I mercati che per decenni hanno rappresentato i principali motori di crescita – Stati Uniti, Europa e Cina – mostrano oggi segnali di saturazione, instabilità o chiusura progressiva, mentre nuove aree del mondo assumono un ruolo sempre più centrale negli scambi e negli investimenti. Africa, America Latina e India si stanno affermando come i nuovi assi strategici dell’espansione economica, sostenuti da dinamiche demografiche, accordi commerciali e piani infrastrutturali di scala globale. Su questo scenario si concentra l’intervista a Eugenio Bettella, founding partner di Bergs & More, studio legale e advisory internazionale con sedi a Milano, Padova, Nairobi, Dubai, Doha e Baghdad, specializzato in operazioni cross-border, project finance, PPP/infrastrutture e finanziamenti multilaterali in Africa e Medio Oriente. Per analizzare le dinamiche in corso e le implicazioni concrete – anche per cogliere le nuove opportunità – per le aziende chiamate a ripensare modelli di internazionalizzazione, presenza locale e strategie di lungo periodo nei mercati globali.

Dove sta andando il business?

Per rispondere bisogna allargare lo sguardo. Negli ultimi anni, i mercati che hanno storicamente trainato la crescita dell’economia mondiale stanno attraversando trasformazioni profonde, e in molti casi stanno perdendo la funzione di attrazione che li aveva caratterizzati per decenni. Il mercato russo è di fatto scomparso dalla mappa geografica commerciale delle imprese europee: le sanzioni seguite all’invasione dell’Ucraina hanno reso impossibile operarvi in modo ordinato, e le prospettive di normalizzazione, nel breve e medio periodo, restano remote. Il mercato statunitense ha generato nell’ultimo biennio una serie di incertezze crescenti per gli investitori internazionali: i dazi selettivi, l’imprevedibilità delle politiche commerciali e le pressioni sui rapporti transatlantici rendono l’accesso a quel mercato più complesso e più costoso. Il mercato cinese, infine, ha compiuto una trasformazione strutturale: ha costruito un ecosistema in larga misura chiuso, con un’enorme capacità produttiva interna e barriere all’ingresso – spesso informali, ma non meno efficaci – che rendono il penetrare in quel mercato appannaggio di poche categorie merceologiche ad alto contenuto tecnologico o di lusso.

A ciò bisogna forse aggiungere che quello europeo è un mercato ormai saturo.

Assolutamente! Un mercato che invecchia e che demograficamente regredisce. Secondo Eurostat, l’età media della popolazione dell’Ue ha raggiunto 44,9 anni nel 2025. All’interno di questo dato emergono situazioni ancora più critiche: l’Italia, con un’età media di 49,1 anni, è il Paese più anziano dell’intera Unione; la Germania si attesta a 45,5 anni. Il tasso di fecondità medio nell’Ue è sceso nel 2024 a 1,34 figli per donna – il valore più basso registrato dal 2001, stando ai dati Eurostat pubblicati nel marzo 2026 – ben al di sotto della soglia di rimpiazzo generazionale di 2,1. Il risultato è un doppio effetto strutturale: da un lato i consumi interni crescono meno, con una domanda orientata sempre più verso la conservazione del tenore di vita piuttosto che verso l’espansione; dall’altro si acuisce una progressiva e preoccupante carenza di forza lavoro, già oggi avvertita in quasi tutti i settori produttivi. Chi produce in Europa deve fare i conti con costi del lavoro strutturalmente alti, con mercati domestici a crescita lenta e con una competizione interna sempre più accesa su spazi che si restringono. Cercare crescita solo dentro il perimetro europeo non è più una strategia sostenibile: è una scelta di declino graduale. Il risultato di questa convergenza è che il baricentro degli scambi commerciali globali si sta spostando verso sud.

Dove esattamente?

L’emisfero australe – nelle sue tre grandi direttrici: l’America Latina, l’Africa e il subcontinente indiano – sta diventando il nuovo terreno di espansione per le imprese europee che vogliono crescere, diversificare e garantirsi accesso a risorse strategiche. Non si tratta di un fenomeno futuro: è già in atto. E la risposta istituzionale – da parte tanto del Governo italiano quanto dell’Ue – ha preso forma in accordi strategici di portata storica. Sul fronte dell’America Latina, dopo venticinque anni di negoziati, il 6 dicembre 2024 l’Unione Europea e il Mercosur hanno raggiunto l’accordo politico su un Partenariato globale. L’intesa – firmata il 17 gennaio 2026 ad Asunción e applicata provvisoriamente dal 1° maggio 2026 – crea un’area di libero scambio di oltre 700 milioni di persone tra Ue, Argentina, Brasile, Paraguay e Uruguay, con eliminazione dei dazi sul 91–92% degli scambi e risparmi stimati per le imprese europee di oltre 4 miliardi di euro annui in diritti doganali. Sul versante India, il 27 gennaio 2026 è stato concluso a Nuova Delhi il Free Trade Agreement Ue-India, a conclusione di negoziati avviati nel 2007 e ripresi nel 2022. Sia la Presidente von der Leyen sia il Premier Modi hanno definito l’accordo “the mother of all deals”.

L’intesa unisce due economie che insieme rappresentano circa il 25% del Pil mondiale e quasi 2 miliardi di persone, con scambi bilaterali già attestati su oltre 180 miliardi di euro tra beni e servizi.

E l’Africa?

Per l’Africa, il quadro si arricchisce di una doppia architettura istituzionale. Il Piano Mattei – formalizzato con la Legge n. 2/2024 e lanciato ufficialmente al Vertice Italia-Africa di Roma del 28-29 gennaio 2024, con la partecipazione di rappresentanti di 46 dei 54 Paesi del continente – stanzia 5,5 miliardi di euro su sei pilastri (educazione e formazione, salute, acqua, agricoltura, energia, infrastrutture) e conta oggi 14 Paesi pilota, con accordi già operativi per circa 1,2 miliardi di euro annunciati al giugno 2025. Il Global Gateway dell’Ue mobilita fino a 150 miliardi di euro per l’Africa entro il 2030, attraverso 99 iniziative Team Europe in settori strategici: energia verde, corridoi di trasporto come il Corridoio Lobito (Angola-Zambia-Repubblica Democratica del Congo), digitalizzazione, salute e ricerca, e il Fondo IYBA da 4 miliardi di euro a sostegno di startup e Pmi africane. Sul piano commerciale, una rete di Economic Partnership Agreement (Epa) già in vigore garantisce accesso preferenziale al mercato europeo a 15 Paesi africani tra cui Kenya, Ghana, Sudafrica, Côte d’Ivoire e Camerun. La direzione è dunque tracciata. Non si tratta di intuizioni: si tratta di politiche commerciali, di miliardi impegnati, di accordi firmati. Il business va a sud. La domanda per le nostre imprese non è più se guardare a questi mercati, ma come strutturarsi per farlo in modo efficace e duraturo.

Il mercato africano è spesso evocato, ma poco compreso. Cosa lo rende davvero diverso dagli altri mercati emergenti?

L’Africa combina tre fattori raramente presenti altrove nello stesso ecosistema: crescita demografica esplosiva, risorse strategiche abbondanti e una trasformazione industriale in atto. Nella sola Africa subsahariana, i giovani al di sotto dei vent’anni rappresentano oltre il 51% della popolazione totale, secondo le Nazioni Unite. Questo significa che nei prossimi decenni il continente sarà il principale bacino mondiale di crescita dei consumi e della produzione. Entro il 2050, il continente ospiterà oltre 2,5 miliardi di persone. Non è un’opportunità futura: è già presente. A questo si aggiunge la disponibilità di materie prime strategiche che distingue l’Africa da ogni altro mercato emergente. Secondo la Commissione europea e l’ECFR, l’Ue importa il 63% del proprio alluminio dalla Guinea, il 35% del tantalio dalla RDC e il 41% del manganese dal Sudafrica; quest’ultimo fornisce inoltre il 71% del platino consumato dall’Unione Europea, e quote ancora più elevate di iridio, rodio e rutenio – materiali essenziali per la transizione energetica e digitale. Infine, le politiche di sviluppo industriale locale – il cosiddetto local content – stanno spingendo molti governi africani a favorire chi investe e si radica sul territorio, anziché chi si limita a esportare dall’esterno.

La concorrenza di cinesi e indiani è agguerrita. Come possono competere le imprese europee?

Sul prezzo puro, la partita è difficile da vincere. La risposta europea deve essere di sistema: non basta l’eccellenza industriale, serve integrarla con strumenti finanziari adeguati. Export finance, garanzie ECA, soluzioni strutturate permettono di rendere sostenibili investimenti e acquisizioni anche dove il costo del credito locale è elevato. La finanza non sostituisce la competitività di prodotto – la completa. Rende accessibile qualità e tecnologia a mercati che altrimenti sceglierebbero la soluzione più economica. Ma il vantaggio competitivo europeo più difficile da replicare è un altro, e spesso è sottovalutato: la capacità di presidio locale. Il modello cinese è prevalentemente estrattivo e commerciale – efficace sul prezzo, ma spesso distante dal tessuto industriale e dai bisogni reali del cliente finale. Le imprese europee che costruiscono una presenza diretta – con unità operative radicate nel mercato, gestione logistica locale, reti di assistenza e manutenzione post-vendita – offrono qualcosa che nessun competitor a basso costo riesce a replicare: conoscenza profonda del mercato e reattività al cliente. Un prodotto consegnato, installato, assistito e aggiornato localmente è un prodotto percepito come superiore, indipendentemente dal prezzo di listino. Questa logica vale in Africa come in India come in America Latina: il presidio fisico non è un costo di struttura, è l’arma competitiva che trasforma una fornitura occasionale in una relazione commerciale duratura e difficilmente sostituibile. Chi si costruisce una reputazione locale – attraverso il contatto diretto con gli operatori, le istituzioni, i partner industriali dei Paesi di destinazione – non compete più sul prezzo: compete su un piano completamente diverso.

Quale struttura e quale business model dovranno adottare le imprese per entrare nei mercati dell’emisfero australe?

La domanda è cruciale ed è quella che più spesso viene affrontata in ritardo, quando già si sono persi anni e opportunità. La risposta non è unica, ma l’architettura di fondo è abbastanza definita: serve un approccio strutturato, che parta dall’Italia e si articoli in unità operative dedicate nei mercati target. Il primo step è la costituzione, all’interno dell’impresa o come soggetto giuridico autonomo, di una unità specializzata sull’internazionalizzazione: una struttura focalizzata esclusivamente sulla gestione e lo sviluppo delle partecipazioni estere. Questa unità ha il compito di identificare gli hub regionali prioritari, strutturare gli investimenti diretti – sotto forma di società controllate, partecipate o joint venture con partner locali – e governare il rapporto tra la capogruppo italiana e le realtà operative nei mercati di destinazione. Gli hub regionali sono il cuore operativo di questa architettura. São Paulo è la piattaforma naturale per il Mercosur, capace di servire l’intera area brasiliana e il Cono Sud. Nairobi si impone come hub per l’Africa orientale e la regione del Corno, con un’infrastruttura digitale e finanziaria tra le più avanzate del continente e un EPA già in vigore con l’Ue. Per l’India, la scelta dell’hub dipende dal settore: Mumbai per finanza, servizi e beni di consumo; Hyderabad per il tech e la farmaceutica; Chennai per la manifattura e l’automotive.

Come funzionano esattamente?

Questi hub non sono semplici uffici di rappresentanza: sono piattaforme da cui gestire logistica, relazioni istituzionali, conformità regolatoria locale e accesso agli appalti pubblici che richiedono presenza societaria nel Paese. Le unità hub svolgono inoltre una funzione di coordinamento e ottimizzazione delle risorse tra le diverse partecipate regionali: condivisione di funzioni Hr, gestione centralizzata di procurement e supply chain, armonizzazione contabile e amministrativa, tutela e valorizzazione dei diritti di proprietà intellettuale nei diversi ordinamenti, e governo di ogni altra funzione aziendale che possa beneficiare di economie di scala tra le unità operative. È il modello dei grandi gruppi internazionali applicato alle medie imprese: non una replica in piccolo, ma una versione calibrata che rende sostenibile la presenza multimercato senza disperdere risorse.

Per l’Africa in particolare, la struttura societaria locale non è più solo un requisito regolatorio: è una risposta strategica a due fenomeni in rapida accelerazione. Il primo è il progressivo divieto di esportazione di materie prime grezze che molti governi africani stanno introducendo per forzare la valorizzazione locale della propria catena estrattiva. Lo Zimbabwe ha adottato nel febbraio 2026 un divieto immediato sull’esportazione di tutti i minerali grezzi e dei concentrati di litio, dopo una prima restrizione già introdotta nel 2022. La RDC ha sospeso temporaneamente le esportazioni di cobalto nel 2025. La Tanzania ha vietato dal maggio 2024 l’esportazione di litio non raffinato, obbligando i produttori a trasformare il minerale localmente prima dell’esportazione. La Namibia ha esteso restrizioni analoghe a litio, cobalto, manganese e grafite dal 2023. L’elenco si allunga di anno in anno, segnalando un cambiamento strutturale nel modo in cui i Paesi africani intendono gestire la propria dotazione di risorse critiche.

Incide anche l’Afcfta – African Continental Free Trade Area…

Certamente. L’accordo quadro, firmato nel 2018 e formalmente entrato in vigore nel 2019, ha avviato la sua fase operativa nel gennaio 2021, ma la sua implementazione è ancora in corso e procede in modo graduale e differenziato tra i Paesi membri. Non tutti i 54 Paesi firmatari hanno ancora completato la ratifica o l’adeguamento normativo interno: si tratta di un cantiere aperto, i cui protocolli su tariffe, servizi, investimenti e proprietà intellettuale vengono negoziati e recepiti progressivamente. La proiezione è ambiziosa – costruire il più grande mercato integrato al mondo per popolazione, con quasi 1,4 miliardi di persone e oltre 3.400 miliardi di dollari di Pil combinato – ma il percorso richiederà ancora anni di lavoro tecnico e politico. Chi si insedia oggi in Africa con una struttura locale si posiziona in anticipo rispetto a un mercato che, una volta pienamente integrato, cambierà radicalmente le regole del gioco. La combinazione di questi due elementi genera un’opportunità che le imprese più lungimiranti stanno già cogliendo: approvvigionamento di materie prime a costi locali – più sostenibili e meno vulnerabili alle fluttuazioni delle catene globali dominate dalla Cina – con processi di trasformazione e assemblaggio svolti in loco, che consentono di rispettare le norme di local content e posizionarsi come operatori integrati nel tessuto produttivo africano. Non è solo una logica di approvvigionamento: è una logica di diversificazione del rischio e di efficientamento strutturale, soprattutto per chi è esposto a materie prime critiche oggi quasi interamente intermediate dalla Cina.

Quali sono, in sintesi, le condizioni imprescindibili per entrare con successo in questi mercati?

Le partnership locali non sono un’opzione: sono una condizione. Le imprese africane, latinoamericane e indiane cercano affidabilità, durabilità, reputazione. Chi entra con un approccio predatorio o esclusivamente commerciale non costruisce nulla di duraturo. Chi invece combina eccellenza industriale, soluzioni finanziarie e alleanze strategiche locali si posiziona come partner di lungo periodo, e questo è un vantaggio competitivo che nessun accordo di prezzo può erodere facilmente. Gli accordi di libero scambio che Italia ed Europa hanno negoziato con i principali mercati dell’emisfero sud facilitano i flussi commerciali, ma non eliminano le barriere indirette. Local content obbligatorio, preferenze per le imprese costituite in loco, requisiti di presenza societaria per l’accesso agli appalti pubblici e ai finanziamenti multilaterali: sono regole che chi vuole operare seriamente deve conoscere e integrare nella propria struttura fin dall’inizio. La scelta non è tra esportare e investire: è tra essere presenti o essere esclusi. Il business va a sud. La domanda, per le nostre imprese, è se siano pronte ad andarci con metodo, con la struttura giusta, i partner giusti e la visione di lungo periodo che questi mercati richiedono e meritano.