Marta Zanchi, Nina Capital: investire nell’healthtech

«Il filo conduttore della mia carriera? Un impegno verso la salute, con l’innovazione come veicolo». Marta Zanchi lo dice con la naturalezza di chi non ha mai avuto bisogno di cambiare rotta, solo di allargarla. Ingegnera formatasi al Politecnico di Milano, ha trascorso quasi quindici anni tra Stanford e la Silicon Valley, dove ha diretto il programma di digital health al Byers Center for Biodesign. Nel 2019 ha fondato a Barcellona Nina Capital, fondo di venture capital specializzato in healthtech che, in sette anni, attraverso tre fondi, ha esaminato circa 12mila aziende e ha investito in quasi sessanta società. Insieme, i primi due fondi hanno raggiunto un patrimonio gestito di 60 milioni di euro, e tra le exit già realizzate c’è quella di Replica Analytics, azienda di dati sanitari sintetici acquisita nel 2022 da Aetion.

Cosa l’ha convinta che mancasse, in Europa, un capitale di rischio specializzato nella tecnologia sanitaria, e perché la risposta a quel vuoto è nata fuori dall’Italia?

«Intorno al 2017 ho notato un vuoto strutturale: pochi investitori attivi in biotecnologie e dispositivi medicali capivano anche rischi e potenziale della tecnologia dell’informazione applicata alla cura, mentre chi veniva da quel mondo evitava la sanità per la sua complessità. Le aziende europee che mi contattavano ripetevano intanto la stessa cosa: i capitali statunitensi arrivavano solo dopo la fase di crescita. Barcellona non è stata una scelta contro l’Italia: Nina Capital serve i founder di tutto il continente, italiani inclusi. È arrivata dopo mesi di ricerca: qui abbiamo trovato eccellenza nelle scienze della vita, comunità tecnologica in crescita, talento internazionale, connessioni rapide con gli Stati Uniti».

È proprio dall’Italia, e dal resto d’Europa, che oggi arriva una parte crescente del suo lavoro. Anche se il vostro terzo fondo allarga il raggio d’azione fino all’Australia. Su cosa punta questa nuova fase della strategia, e c’è qualche realtà italiana nel vostro radar?

«Il mandato ora copre Europa, Regno Unito incluso, Stati Uniti, Canada, Israele e Australia, perché le esigenze della sanità non hanno passaporto. Dopo un periodo favorevole negli Stati Uniti, la ricerca di nuove opportunità è tornata deliberatamente europea, senza restrizioni sull’attività americana. Sull’Italia: è stabilmente tra i primi dieci paesi del nostro flusso di opportunità, e ci sono realtà italiane nella nostra pipeline. Il talento c’è; il tema è quanto velocemente diventa impresa».

In questo scarto, tra talento e capacità di trasformarlo in impresa, si gioca gran parte del suo lavoro quotidiano. Quali errori vede ripetersi più spesso tra chi prova a trasformare un risultato di laboratorio in un’impresa? Come si valuta una tecnologia quando è ancora lontana dal mercato?

«Analizziamo circa 500 aziende ogni trimestre. I motivi più frequenti per un no sono tre: vantaggio competitivo debole, assenza di un bisogno verificato, modello di business fragile. Dietro il secondo c’è l’errore che vedo ripetersi più spesso: una tecnologia brillante che va in cerca di un problema, invece di un problema che detta la tecnologia.

La mia formazione al Biodesign di Stanford mi ha lasciato un antidoto semplice da enunciare e difficilissimo da praticare: prima di scrivere una riga di codice o depositare un brevetto, bisogna identificare chi è il paziente, quale risultato misurabile cambia, chi paga. Se mancano questi elementi, la scoperta può essere eccellente per la ricerca e irrilevante per l’industria: la differenza non è la qualità della scienza, è l’allineamento degli incentivi.

Quando i dati clinici non parlano ancora, valutiamo ciò che è osservabile: come il team ha caratterizzato il bisogno, le evidenze raccolte prima di sviluppare la tecnologia, un vantaggio competitivo che raramente sta nell’algoritmo e più spesso nei flussi clinici e nei dati proprietari».

Un vantaggio competitivo che nasce dai dati è ciò che promette Biobase, azienda del vostro portafoglio pensata per collegare sistemi sanitari, laboratori e biobanche con farmaceutiche, biotech e intelligenza artificiale. Che ruolo sta giocando davvero l’intelligenza artificiale nel settore, e quanto si sta assottigliando il confine tra biotech e techbio?

«Biobase risponde a un problema che seguiamo da anni: le intuizioni mediche più trasformative nascono all’incrocio tra vetrini di patologia, profili genomici e storia clinica del paziente, ma questi dati restano intrappolati in silos sparsi in migliaia di istituzioni, e procurarseli richiede mesi di lavoro manuale. Biobase costruisce un’infrastruttura in cui i dati diventano interrogabili e commerciabili in modo conforme: la chiamiamo “liquidità del dato clinico”.

Sull’intelligenza artificiale la mia posizione è meno romantica di quella prevalente: la trasformazione più sottovalutata non avviene in corsia, ma nel retrobottega amministrativo, tra autorizzazioni, fatturazione e rimborsi, dove l’IA genera un ritorno immediato in sistemi dai margini bassissimi. Attenzione però a un paradosso: strumenti che accelerano una burocrazia già rotta producono solo una corsa agli armamenti tecnologica, senza automatizzare davvero i processi.

Quanto al confine tra biotech e techbio, si assottiglia in modo asimmetrico: l’infrastruttura si standardizza, il valore si sposta a valle. Investiamo nella tecnologia venduta all’industria delle scienze della vita, non nel rischio della molecola: una distinzione che manteniamo con disciplina».

Un confine che si muove, mentre quello tra ricerca europea e impresa globale fatica a spostarsi. Dove si inceppa la catena che porta una tecnologia europea a diventare un’azienda globale?

«Si inceppa anche negli Stati Uniti, dove il fattore limitante è già l’accesso ai centri medici accademici e agli uffici di trasferimento tecnologico. Il problema europeo è di grado, non di natura, e si concentra in tre punti. Primo, la traslazione come disciplina: la nostra formazione scientifica premia la novità, non l’utilità. Secondo, il capitale specializzato nelle fasi iniziali, scarso al di fuori dei fondi finanziati con capitali pubblici e per questo vincolati a una strategia nazionale.

Terzo, le competenze manageriali ricorrenti, che gli ecosistemi maturi riciclano da un’azienda all’altra: il mio socio Marc Subirats, per esempio, ha costruito da Barcellona un’azienda leader nella telemedicina, poi acquisita da Teladoc, ma in Europa questo circolo resta poco denso. La proprietà intellettuale la metto più in basso: il vantaggio competitivo si costruisce nell’integrazione clinica, più che nel brevetto».

Cosa manca invece all’Italia, rispetto ad altri paesi europei dove ha investito?

«Le università devono insegnare la traslazione come disciplina, non come distrazione dalla pubblicazione, e gli uffici di trasferimento tecnologico misurarsi sulla creazione di imprese, non sulla royalty della singola licenza. Il talento italiano è di prima fascia, lo dico da laureata del Politecnico, ma l’Italia genera una frazione del flusso di opportunità che la sua base scientifica giustificherebbe: la Spagna ne produce più del doppio. La differenza non è nei laboratori, è nell’infrastruttura attorno: Barcellona ha ospedali, università, talento e capitale nello stesso chilometro quadrato. L’Italia ha eccellenze distribuite ma poco connesse, e le manca capitale specializzato nelle fasi iniziali».

Un’infrastruttura da costruire anche a livello continentale. Cosa dovrebbe cambiare perché l’Europa competa con la velocità di Stati Uniti e Asia, senza che le sue imprese migliori cerchino capitali altrove?

«Tre cose: programmi più ampi nelle università europee, per dotare i ricercatori e le ricercatrici delle competenze imprenditoriali che traducono idee in imprese, come a Stanford o al MIT; capitale per la crescita investito dall’Europa, proporzionato alle tappe raggiunte, perché un round da 75 milioni non richieda un volo transatlantico; un quadro normativo comune per le startup e un mercato unico della salute, perché 450 milioni di pazienti non significhino ventisette ordinamenti diversi».