Siamo cercatori di senso. E il lavoro deve tenerne conto

Un pregiudizio nel business, molto difficile da estirpare, fa consistere direzione e governo in azienda nel costringere le persone a fare ciò che altrimenti non farebbero: il salario è il risarcimento di una pena e il controllo l’unica leva disponibile. Vittorio Pelligra, professore di Politica economica all’Università di Cagliari e tra le voci più autorevoli dell’economia civile italiana, ha scritto Lavorare per gli altri. Un’economia del significato (Il Mulino, 2026) per mostrare quanto quel pregiudizio sia fragile sul piano scientifico e costoso su quello umano.

Come persone siamo cercatori di senso, sostiene Pelligra, cerchiamo nelle esperienze una finalità riconoscibile e, insieme, la possibilità di inserirle in un disegno più ampio che le trascenda. È la duplice ricerca che Viktor Frankl aveva posto al centro della vita psichica, e il lavoro è la condizione in cui questa istanza viene vissuta più intensamente. Per decenni l’economia ha trattato il lavoro come un fattore produttivo tra gli altri, una merce con il suo prezzo; eppure, come Pelligra ci ricorda, il lavoro è luogo dove sperimentiamo dignità, fiducia, autonomia, appartenenza e il loro contrario. In quanto persone il lavoro ci riguarda nella dimensione relazionale e quando quella dimensione viene negata il lavoro degrada a esecuzione di compiti.

Quando il nostro lavoro contribuisce a rispondere ai bisogni degli altri, o al bene comune, la sua capacità di darci senso acquista potenza, ma non tutti i lavori hanno questa prerogativa. Esistono comparti che prosperano producendo danno consapevole, dalle industrie del vizio ai modelli fondati sulla manipolazione: Pelligra convoca George Akerlof e Robert Shiller, l’economia della manipolazione e dell’inganno, il phishing elevato a modello commerciale, la cattura del cliente attraverso le sue debolezze. Ed esiste, più diffusa e meno visibile, l’esperienza del contributo che nessuno registra, quando fare bene qualcosa di utile non viene riconosciuto. Accade se per l’azienda il lavoratore risulta indifferente o fungibile, un ingranaggio della macchina organizzativa. L’ideologia del merito, che legittima le disuguaglianze presentandole come esito del valore individuale, aggiunge al danno la beffa: chi resta indietro deve anche convincersi di esserselo meritato, e la sofferenza raddoppia. Sono pagine in cui risuona la tirannia descritta da Michael Sandel, portata dentro i cancelli delle organizzazioni, dove la misurazione, per fingersi scientifica, deve prescindere dalle condizioni reali di vita delle persone.

L’ingegneria degli incentivi è uno dei bersagli più evidenti. Premi e sanzioni presuppongono un lavoratore calcolatore da orientare; decenni di evidenza sperimentale documentano che il premio esterno, quando invade attività sostenute da motivazioni interne, le corrode, e che l’incentivo trasforma la cooperazione in calcolo, deteriorando le relazioni che dovrebbe governare. Pelligra è spietato nel mostrare come una visione novecentesca del capitalismo produca oggi ferite psichiche profonde, perché colpisce il desiderio di ciascuno di sentirsi utile agli altri e alla propria comunità. La psicologia empirica ha censito i bisogni di chi lavora: autonomia, relazione, possibilità di mettere a frutto il talento sperimentando l’efficacia del proprio agire. Sulla loro rilevanza la letteratura converge da tempo, a partire dai lavori di Edward Deci e Richard Ryan. Dove queste istanze trovano risposta nelle organizzazioni, generano autostima, identità, senso; dove vengono negate, producono umiliazione e una forma di espropriazione esistenziale.

Raccontare le professioni del sociale non è un atto di cronaca, ma un atto culturale e politico. È la scelta di portare finalmente sotto i riflettori chi lavora nell’ombra, chi svolge un mestiere che la società finge di rispettare e che invece tratta con noncuranza. Lo facciamo su VITA magazine di maggio.
SOCIAL WORKER, SENZA DI LORO PERDIAMO TUTTI

La teoria economica standard fa discendere la fiducia dall’affidabilità dimostrata: ci si fida di chi ha dato prova di lealtà. Da oltre vent’anni Pelligra documenta sperimentalmente il meccanismo inverso, che chiama rispondenza fiduciaria: la fiducia ricevuta è essa stessa una ragione che genera affidabilità, e fidarsi quando sarebbe disponibile un’alternativa meno rischiosa produce, in chi la riceve, la disposizione a meritarla. Ne discendono le leve concrete del lavoro dignitoso: il riconoscimento del contributo di ciascuno, l’attenzione (parola che porta con sé l’eredità di Simone Weil), l’ascolto, la cura di rendere visibile l’impatto che ogni mansione ha sulla realtà.

La dignità del lavoro diventa così una questione di progettazione dei ruoli e di qualità del management. E Pelligra insiste su un punto che riguarda da vicino chi opera nel sociale: il lavoro di significato va sottratto al rango di lusso per pochi. Dentro le organizzazioni la cui missione di contributo al bene comune è agita nei processi, nei risultati e nelle pratiche (non dunque ovunque, è necessario un prerequisito di base), ogni lavoro può essere progettato per restituire dignità a chi lo svolge.

Il saggio è straordinariamente fertile perché genera domande una volta richiusa l’ultima pagina. Se la fiducia genera affidabilità, che cosa accade nelle organizzazioni dove fidarsi è sistematicamente punito, dove chi coopera sostiene i costi e i comportamenti opportunistici sono premiati? E che cosa accade quando i valori scritti nelle carte e nei codici divergono dalle condizioni materiali del lavoro quotidiano? Seguendo il filo del libro fino in fondo, la risposta si trova tra le righe: il significato promesso e poi smentito ferisce più della sua semplice assenza, perché chi ha creduto alla promessa vi ha investito la propria stessa identità. Il lavoratore si fida dell’azienda per cui lavora, fino a prova contraria. D’altra parte siamo altruisti condizionali, siamo disposti a dare più di quanto riceviamo, ma fino a un certo punto.

Lo stesso Pelligra evidenzia come dono e gratuità generino un impegno eccedente rispetto a quanto stabilito dal contratto (anche qui il saggio richiama Akerlof, ma all’interno di una tradizione consolidata, dall’effetto Hawthorne alla teoria del dono di Mauss): fare qualcosa in più per i lavoratori comporta una reciprocità che migliora i risultati e rende coesi i gruppi di lavoro. Ma non si può negare che esistono i free riders e gli opportunisti. Il malessere che le culture organizzative tossiche producono, il logoramento, la ferita che nessuna liquidazione potrà mai riparare ci insegnano che se il lavoro fosse soltanto scambio, il torto subito produrrebbe un semplice ricalcolo di interessi contrapposti; produce invece una lacerazione, l’esperienza di un tradimento, segno che nel lavoro era in gioco il bisogno di reciprocità e riconoscimento.

Il saggio di Pelligra ci interpella oggi in modo diretto, in un momento di cambiamenti profondi nel modo di vivere il lavoro da parte delle persone, nell’epoca della difficoltà a trovare candidati, dell’intelligenza artificiale e dello spostamento delle dimensioni di tempo e spazio in azienda. Chiama in causa noi in quanto lavoratori, le aziende, chiamate a progettare le organizzazioni in modo nuovo e le istituzioni, perché disegnino un ecosistema capace di premiare le imprese che considerano i lavoratori persone e non ingranaggi.

La fotografia in apertura è di Kit (formerly ConvertKit) su Unsplash