Anna Pasotti, CEO & Founder di Sostenibilità d’Impresa e consulente senior ESG, analizza il livello di maturità delle aziende italiane e il passaggio dalla rendicontazione alla gestione concreta. Tra dati, rischi climatici, filiere e responsabilità organizzative.
Per molte imprese la sostenibilità è entrata ormai nel linguaggio quotidiano del business, ma non necessariamente nei processi con cui si prendono le decisioni. Tra nuove richieste della filiera, accesso al credito, cambiamenti normativi e crescente esposizione agli effetti del clima, le aziende sono chiamate a confrontarsi con una quantità maggiore di informazioni e responsabilità. La vera sfida diventa allora capire quali siano rilevanti per il proprio modello industriale e, soprattutto, come trasformarle in scelte concrete.
Il tema riguarda anche imprese che non sono direttamente interessate dagli obblighi di rendicontazione. Un cliente può chiedere dati sulla catena di fornitura, una banca può richiedere informazioni sui rischi ESG, mentre un evento climatico può mettere alla prova la continuità di uno stabilimento o la disponibilità di una materia prima. In questo scenario, misurare emissioni e consumi rappresenta soltanto un punto di partenza, occorre piuttosto capire come dati, rischi e obiettivi possano entrare nei processi aziendali e nelle responsabilità delle diverse funzioni.
A fare il punto è Anna Pasotti, CEO & Founder di Sostenibilità d’Impresa e consulente senior ESG, che osserva quotidianamente come aziende di dimensioni e settori diversi stanno affrontando la transizione.
Qual è oggi la fotografia della sostenibilità nelle imprese italiane? Quali sono le priorità più sentite e quali temi rimangono, invece, ancora in secondo piano?
La fotografia delle imprese italiane non è uniforme e sarebbe riduttivo descriverla come un semplice ritardo. Nel lavoro quotidiano incontro realtà che hanno già collegato sostenibilità, strategia industriale e gestione dei rischi; imprese che raccolgono dati e pubblicano un bilancio, ma non li impiegano ancora nelle decisioni; e PMI che iniziano perché lo chiedono un cliente, una banca o un’impresa capofiliera. Anche all’interno della stessa azienda la maturità può variare: l’energia può essere monitorata con precisione mentre le informazioni su fornitori, persone o rischi climatici restano disperse. Per valutare il progresso, quindi, guardo alla capacità di riconoscere i temi rilevanti, misurarli con continuità e attribuire loro un peso nelle scelte.
Un indicatore della distanza tra iniziative e obiettivi viene dall’indagine BEI 2025: l’84% delle imprese italiane dichiara di aver adottato misure per ridurre le emissioni, contro il 92% della media UE; il 35% ha fissato obiettivi di riduzione, contro il 47% nell’UE [1]. È una fotografia campionaria basata sulle risposte delle imprese, non una valutazione delle prestazioni di ciascuna. Il confronto fra i due dati segnala che adottare misure non significa ancora definire una traiettoria verificabile.
Le priorità oggi più sentite sono l’efficienza energetica e i costi dell’energia, le emissioni, la salute e sicurezza, le competenze, i requisiti della filiera e l’accesso al credito. Sono temi che incidono immediatamente su margini, continuità produttiva e rapporti commerciali.
Restano più spesso in secondo piano l’adattamento climatico, l’esposizione dei siti e dei fornitori a eventi fisici, la disponibilità d’acqua, la dipendenza da ecosistemi e materie prime, la biodiversità e le ricadute sociali delle trasformazioni industriali. Richiedono una lettura che superi l’esercizio annuale: localizzare gli asset, analizzare le dipendenze, confrontare orizzonti temporali e capire come un rischio possa propagarsi nella catena del valore. A mio avviso il salto di qualità è qui: passare dall’elenco delle iniziative a una valutazione motivata di impatti, rischi e opportunità, per decidere dove investire e quali effetti monitorare. È il modo in cui Sostenibilità d’Impresa accompagna le aziende, adattando il metodo alla loro dimensione e al loro settore.
Dove riscontrate i maggiori progressi e quali sono invece gli ambiti nei quali le aziende faticano maggiormente a passare dalle intenzioni alla pratica?
I progressi più visibili riguardano i temi che le imprese hanno imparato a misurare o che sono entrati nei rapporti con il mercato. Penso ai consumi energetici, alla produzione e all’acquisto di energia rinnovabile, ai primi inventari delle emissioni, alla salute e sicurezza, alle politiche sulle persone e ai questionari richiesti dai clienti. È cresciuta la consapevolezza che un dato ESG affidabile serve per parlare con banche, committenti e fornitori, oltre che per rendicontare. Vedo inoltre aziende che coinvolgono più funzioni rispetto a pochi anni fa e cominciano a strutturare procedure di raccolta periodica.
La maggiore difficoltà è passare dalla misura alla gestione. Un’impronta carbonica, per esempio, descrive le emissioni di un perimetro e di un periodo; un piano di decarbonizzazione richiede di individuare le sorgenti rilevanti, distinguere Scope 1, 2 e categorie pertinenti dello Scope 3, verificare le leve tecniche, stimare costi e tempi, assegnare responsabilità e controllare i risultati. La stessa differenza vale per la supply chain: una politica di gestione dei fornitori è un punto di partenza; segmentare gli acquisti per criticità, qualificare i fornitori e gestire le anomalie è un cambiamento di processo. Anche gli obiettivi sociali richiedono dati disaggregati, confronto nel tempo e interventi coerenti con le cause rilevate.
Spesso il blocco è meno nella mancanza assoluta di dati che nella difficoltà di gestirli e verificarli: perimetri diversi fra funzioni, fonti non documentate, stime non dichiarate, responsabilità implicite. Nel nostro lavoro ricostruiamo il percorso di ciascun indicatore dalla fonte al dato pubblicato, distinguiamo ciò che è misurato da ciò che è stimato e traduciamo le priorità in azioni compatibili con risorse e organizzazione. La prova del passaggio alla pratica è semplice: una misurazione deve permettere di scegliere tra alternative, modificare un investimento o correggere un processo. Altrimenti resta una fotografia, anche se tecnicamente ben presentata.
La sostenibilità è ormai parte dei processi aziendali oppure esiste ancora una distanza tra le funzioni che se ne occupano e il resto dell’organizzazione?
Nelle imprese più mature la sostenibilità è già entrata in alcuni processi; in molte altre permane una distanza significativa. Lo riconosco quando la funzione ESG viene chiamata a raccogliere informazioni a fine anno, ma non partecipa alla pianificazione degli investimenti, alla qualifica dei fornitori o alla definizione degli obiettivi. Non è un problema risolvibile chiedendo più lavoro al sustainability manager: consumi, sicurezza, retribuzioni, acquisti, progettazione e rischi fisici sono governati da funzioni diverse. Se queste non hanno un mandato esplicito, la sostenibilità rimane una responsabilità nominale.
Integrare significa stabilire responsabilità decisionali chiare: il vertice indica indirizzi e priorità; le funzioni presidiano processi e dati; finanza e controllo valutano risorse ed effetti economici; chi verifica le informazioni ne controlla completezza e coerenza. Prendiamo il rischio di interruzione causato da un’alluvione: HSE e manutenzione valutano la vulnerabilità del sito, acquisti e logistica la dipendenza dai fornitori, la funzione finanziaria e il referente assicurativo le conseguenze economiche, la direzione decide le misure e il livello di rischio accettabile. Il dato climatico diventa utile quando raggiunge questi tavoli decisionali. Una ricerca della Banca d’Italia del 2025 segnala, nelle imprese osservate, carenze nella governance, nella gestione delle emissioni e dei rischi fisici e nella pianificazione della transizione [3].
Per questo sostengo che «la sostenibilità la fanno le persone»: non come formula motivazionale, ma come criterio organizzativo. Occorrono competenze adeguate, responsabilità riconosciute, flussi informativi e momenti di riesame. Il nostro ruolo è far dialogare funzioni che usano linguaggi differenti e costruire presìdi proporzionati, così che la sostenibilità influenzi budget, procurement, gestione del personale e continuità operativa lungo tutto l’anno.
Ritiene che la semplificazione introdotta dal pacchetto Omnibus abbia rallentato il processo di integrazione della sostenibilità nelle aziende che non rientrano più negli obblighi?
Sì, in alcune imprese la semplificazione del pacchetto Omnibus ha rallentato il percorso, soprattutto quando la sostenibilità era stata affrontata principalmente per prepararsi a un obbligo di rendicontazione. Ho visto rinviare progetti di raccolta dati o attendere l’esito del nuovo quadro normativo. È una reazione comprensibile sul piano dei costi di conformità, ma va distinta dalla valutazione economica e gestionale dei temi ESG. La direttiva (UE) 2026/470 modifica il perimetro e alcuni requisiti europei di rendicontazione e due diligence [4]. Per stabilire che cosa cambi per una determinata impresa bisogna verificarne caratteristiche, catena del valore e disciplina applicabile, compreso il recepimento nazionale.
Per chi esce dal perimetro degli obblighi diretti si riduce un adempimento, non l’esposizione a un fermo produttivo, alla volatilità energetica, a criticità idriche o a richieste informative dei clienti. D’altra parte non ha senso imporre a una PMI la stessa struttura di raccolta e controllo prevista per una grande organizzazione. La raccomandazione della Commissione europea sul VSME propone un riferimento volontario e proporzionato per organizzare le informazioni e facilitare il dialogo con la filiera e il sistema finanziario [5]. È uno strumento utile se i dati richiesti sono pertinenti, aggiornabili e accompagnati da metodologie chiare.
La mia valutazione è quindi sfumata: l’Omnibus può rallentare i progetti avviati soltanto per rispettare la norma, ma può anche aiutare a distinguere gli adempimenti dal lavoro necessario all’impresa. Propongo di mantenere un nucleo stabile di indicatori, analizzare i rischi e gli impatti realmente rilevanti e programmare interventi verificabili. La qualità di un percorso non dipende dal numero di pagine pubblicate, ma dalla sua capacità di orientare scelte e risultati.
Quali sono le richieste più frequenti che ricevete dalle aziende?
Riceviamo richieste molto diverse. Alcune imprese vogliono costruire o aggiornare un bilancio di sostenibilità, altre devono svolgere la doppia materialità, impostare un sistema di KPI, misurare le emissioni o rispondere a questionari e rating di clienti e piattaforme. Lavoriamo anche su valutazione dei fornitori, responsabilità sociale, parità di genere, governance e formazione. È aumentata la domanda di interpretazione tecnica: le aziende chiedono quali requisiti riguardino effettivamente il loro caso, quale standard adottare e con quale livello di evidenza documentare le risposte.
Dietro la richiesta iniziale emerge spesso un’esigenza più profonda. Chi chiede un bilancio scopre di dover chiarire il perimetro societario, la comparabilità delle serie storiche, le fonti e i controlli; chi chiede una carbon footprint deve scegliere confini organizzativi, fattori emissivi e trattamento delle stime; chi prepara una doppia materialità deve distinguere impatti su persone e ambiente da rischi e opportunità finanziarie, definire criteri di valutazione e rendere tracciabile il processo. Queste scelte non sono dettagli editoriali: determinano la solidità delle informazioni e la possibilità di usarle.
Cerchiamo perciò di comprendere la decisione aziendale a cui il lavoro deve servire. Se l’obiettivo è qualificarsi in una filiera, il sistema informativo deve produrre risposte coerenti e verificabili nel tempo; se è definire un investimento, servono scenari, priorità e responsabilità; se è rendicontare, occorrono controlli e spiegazioni trasparenti. Il valore del nostro lavoro sta anche nel riconoscere ciò che è già affidabile, ciò che va stimato con prudenza e ciò che l’azienda può costruire progressivamente, senza promettere maturità che non ha ancora raggiunto.
Quali rischi legati alla sostenibilità sono più facilmente trascurati? E perché?
I rischi più trascurati sono spesso quelli che si accumulano lentamente o si manifestano lontano dai confini dell’impresa: scarsità d’acqua, calore cronico, dipendenza da una materia prima o da pochi fornitori, vulnerabilità di infrastrutture logistiche, perdita di competenze critiche e degrado degli ecosistemi da cui dipende una filiera. Un’impresa può avere stabilimenti protetti e restare esposta perché un componente essenziale proviene da un territorio vulnerabile. Sul versante sociale, cambiamenti tecnologici e produttivi possono incidere su mansioni, sicurezza e capacità di trattenere le persone, anche quando l’effetto iniziale non appare in un KPI annuale.
Per i rischi fisici esiste un’evidenza concreta. Uno studio della Banca d’Italia pubblicato nel febbraio 2026 stima che il 38% delle imprese del campione sia esposto a rischi idrogeologici, con forti differenze territoriali e settoriali. Nelle condizioni analizzate l’effetto medio stimato sulla probabilità di insolvenza è contenuto, ma cresce nelle aree a rischio più elevato; l’assicurazione lo attenua sul piano finanziario [2]. Non significa che il 38% subirà danni, né che una polizza elimini tempi di fermo, danni operativi e perdita di relazioni commerciali.
Questi rischi vengono sottovalutati perché la pianificazione è spesso ancorata a orizzonti brevi, le informazioni sono distribuite tra funzioni e fornitori e gli eventi storici non descrivono sempre l’esposizione futura. Serve combinare pericolo, esposizione e vulnerabilità degli asset con le possibili conseguenze su persone, produzione, ricavi e costi. Nell’analisi di doppia materialità occorre inoltre distinguere il rischio finanziario per l’impresa dagli impatti che l’impresa genera su persone e ambiente: i due piani possono interagire, ma non sono intercambiabili. Rendere esplicita questa distinzione aiuta a scegliere interventi pertinenti.
Ritiene che le aziende si stiano strutturando per rispondere al cambiamento climatico anche con piani di adattamento?
Le imprese italiane stanno adottando alcune misure, ma soltanto una parte dispone di una strategia di adattamento organica. L’indagine BEI 2025 rileva che il 69% dichiara almeno una misura contro le conseguenze del cambiamento climatico, rispetto al 53% nell’UE. Fra le imprese italiane il 62% cita la copertura assicurativa, il 17% investimenti specifici e il 18% una strategia di adattamento; le rispettive quote europee sono 25%, 30% e 26% [1]. Sono categorie dichiarate nell’indagine, che non vanno sommate. Il dato mostra una risposta diffusa, ma ancora concentrata sul trasferimento finanziario del rischio.
Una polizza è importante, ma non sostituisce la prevenzione. Un piano di adattamento parte dall’identificazione dei pericoli pertinenti per siti, infrastrutture e fornitori: alluvioni, ondate di calore, siccità, incendi o altri fenomeni legati alla localizzazione. Valuta l’esposizione degli asset, la sensibilità dei processi e degli addetti, la durata attesa degli investimenti e più orizzonti temporali. Traduce poi l’analisi in misure tecniche e organizzative: protezioni, gestione dell’acqua e del calore, forniture alternative, manutenzione, piani di emergenza e continuità operativa. Ogni misura dovrebbe avere un responsabile, risorse, scadenze e un modo per verificarne l’efficacia.
Nel mio lavoro trovo utile partire dalle conseguenze che l’azienda non può permettersi: quanti giorni di fermo tollera, quali materie prime sono insostituibili, quali lavoratori o infrastrutture sono più esposti. Da lì si selezionano analisi e interventi proporzionati, anche per una PMI. Il piano non deve promettere di prevedere ogni evento: deve aumentare la capacità di prevenire, assorbire e gestire gli effetti di scenari plausibili, aggiornandosi quando cambiano esposizione e conoscenze.
Qual è il principale ostacolo nella realizzazione dei progetti di sostenibilità: costi, competenze, dati, coinvolgimento del management o difficoltà a tradurre gli obiettivi in responsabilità precise?
Considero principale la difficoltà di tradurre gli obiettivi in responsabilità precise, perché amplifica anche gli altri ostacoli. Costi e disponibilità di competenze sono problemi reali, soprattutto nelle PMI; la qualità dei dati può essere insufficiente; il coinvolgimento del management non è sempre stabile. Ma se nessuno è incaricato di decidere, attuare e verificare, non si capisce quali dati raccogliere, quali competenze formare né come valutare un investimento. Un obiettivo approvato dal vertice senza un processo attuativo rimane una dichiarazione.
In un progetto ben impostato si chiariscono innanzitutto il problema da affrontare e il risultato atteso. Definiamo un valore iniziale e un indicatore pertinente, chi possiede il dato, chi può modificare il processo, chi approva risorse e tempi e con quale frequenza si riesaminano gli scostamenti. Se l’obiettivo è ridurre i rischi legati al calore in uno stabilimento, occorre coordinare salute e sicurezza, manutenzione, organizzazione del lavoro e investimenti: misurare la temperatura senza valutare l’esposizione delle persone e definire interventi e responsabilità non basta. Se l’obiettivo riguarda le emissioni della filiera, acquisti e progettazione devono poter incidere sulle specifiche e sulla scelta dei fornitori.
Per questo non propongo strutture identiche a ogni azienda. In una PMI possono bastare pochi ruoli espliciti, indicatori solidi e un riesame regolare; in un gruppo complesso servono presìdi più articolati. In entrambi i casi il management deve assumersi la responsabilità delle priorità e le persone devono avere competenze e margini di azione. Quando dico che la sostenibilità la fanno le persone, intendo esattamente questo: strumenti e standard sono essenziali, ma producono risultati soltanto se qualcuno li usa per prendere decisioni e risponderne.
Riferimenti tecnici essenziali
[1] Banca europea per gli investimenti, Indagine BEI sugli investimenti 2025, risultati per l’Italia, 9 dicembre 2025.
[2] Banca d’Italia, Rischio idrogeologico e rischio di credito: la probabilità di insolvenza delle imprese italiane corretta per il rischio fisico, febbraio 2026.
[3] Banca d’Italia, Le imprese si preoccupano dei rischi connessi al cambiamento climatico? I risultati di un’indagine in Italia, Mercati, infrastrutture, sistemi di pagamento n. 70, novembre 2025.
[4] Direttiva (UE) 2026/470 del Parlamento europeo e del Consiglio, 24 febbraio 2026.
[5] Commissione europea, Raccomandazione sullo standard volontario di rendicontazione della sostenibilità per le PMI, 30 luglio 2025.
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