Spese folli dell’Asl To4. Non ci sono i soldi per gli infermieri ma si spendono 300 mila euro per “conoscere il personale”

E poi succede di nuovo. Apri una determina dell’Asl To4, cominci a leggere e dopo qualche riga hai quella curiosa sensazione di essere già passato di lì. Stesse parole. Stesso mondo. Persone da valorizzare, competenze da conoscere, organizzazione da migliorare, risorse umane da sviluppare. Solo che questa volta, oltre alle parole, c’è anche un software.

La determina è la numero 804 del 4 settembre 2026. Non dispone un nuovo affidamento: corregge contabilmente quello approvato il 30 marzo, con la determina 319. Ma proprio correggendolo riporta sotto i riflettori una spesa niente male: 170.678 euro Iva compresa per l’“applicativo LIVREA-GURU e servizi connessi”, affidato alla società Smartpeg S.r.l. di Perugia per due anni, dal primo aprile 2026 al 31 marzo 2028. Il conto è semplice: 119.900 euro più Iva di canone, cioè 146.278 euro, più altri 20 mila euro più Iva, altri 24.400 euro, indicati come “acquisto”. Totale, appunto, 170.678 euro. 

Uno potrebbe già domandarsi che cosa faccia un software da quasi 171 mila euro in un’azienda sanitaria che non è esattamente Apple. Ma il meglio arriva qualche riga prima.

L’Asl scrive che i 146.278 euro del canone devono essere sistemati su un altro conto perché si tratta di una spesa “non ricompresa nel budget assegnato”, nata da una “necessità sopravvenuta nel corso dell’esercizio e non programmabile in sede di definizione del budget”. Non programmabile. Ricordiamoci questa parola.

Perché mentre l’azienda non riusciva a prevedere che avrebbe avuto bisogno di questo software, da quasi un anno stava già lavorando proprio su un grande progetto per conoscere, valutare, valorizzare e sviluppare il proprio personale.

E qui bisogna tornare indietro. Al 22 luglio 2025.

Quel giorno l’Asl To4 affida direttamente alla M.T.M. S.r.l. di Firenze un incarico annuale dal titolo che da solo richiede una certa preparazione atletica: “Progetto di valorizzazione delle risorse umane attraverso un sistema di sviluppo delle persone e dell’organizzazione”. Costo: 113.100 euro più Iva, vale a dire 137.982 euro.

I consulenti senior costano mille euro al giorno, più Iva, per trasferte ed eventuali pernottamenti. Gli junior 500. L’obiettivo è accompagnare l’azienda in un percorso di “HR Management”, aiutandola a conoscere competenze, capacità, aspirazioni e potenzialità dei propri dipendenti.  All’epoca avevamo fatto una domanda piuttosto terra terra: dopo quasi 138 mila euro, che cosa resta? Adesso una prima risposta ce l’abbiamo. Un altro conto da 170.678 euro.

Non alla stessa società. Questa volta i soldi vanno a Smartpeg, che produce strumenti informatici dedicati proprio alla gestione e alla valutazione delle risorse umane. E allora prendiamo la calcolatrice, uno strumento forse meno sofisticato di LIVREA-GURU ma ancora sorprendentemente efficace. 137.982 euro per consulenti, metodi, valutazioni e valorizzazione. Più 170.678 euro per software e servizi collegati. Fa 308.660 euro. Trecentottomilaseicentosessanta euro.

Per conoscere meglio il personale.

Che, sia detto con affetto, forse sarebbe stato sufficiente anche incontrare alla macchinetta del caffè.

Naturalmente ci spiegheranno che è una banalizzazione. Che il moderno Human Resource Management è una scienza. Che bisogna mappare le competenze, individuare i talenti, analizzare i fabbisogni, costruire percorsi, valutare performance, mettere le persone giuste nei posti giusti. Tutto vero. Resta però un particolare.

Stiamo parlando dell’Asl To4. Quella che ha chiuso il 2025 con una perdita di 12 milioni e 339 mila euro. Quella in cui, nelle ultime settimane, il Nursind ha documentato acqua che entra nelle strutture, secchi e teli messi per terra, controsoffitti aperti, pavimenti rattoppati e ascensori fuori servizio.  Quella in cui a Strambino, nella notte tra il 2 e il 3 settembre, è venuta giù una porzione di controsoffitto nella zona della Senologia, costringendo a interventi di messa in sicurezza e alla rimodulazione di alcune attività.  Quella in cui a Ivrea gli infermieri hanno denunciato di essere impiegati anche per supplire alla mancanza di personale amministrativo, sottraendo tempo all’assistenza. Insomma, mentre il soffitto cerca di conoscere meglio il pavimento, l’azienda investe per conoscere meglio il personale.

È una questione di priorità. Ma non finisce qui….  C’è anche un precedente che rende la storia ancora più curiosa.

Prima di arrivare alla guida dell’Asl To4, Luigi Vercellino dirigeva l’Asl di Alessandria. Anche lì aveva affidato a M.T.M. un progetto di HR Management. Nel provvedimento del settembre 2024 si spiega che i consulenti dovevano lavorare alla valutazione e allo sviluppo delle competenze e persino “definire i contenuti utili allo sviluppo dell’applicativo” utilizzato dall’azienda per gestire le competenze professionali. 

E nei lavori già svolti compare una voce ancora più interessante: un “incontro con società informatica” per integrare la metodologia sulla leadership con il sistema informativo dedicato alle persone. L’atto non dice quale fosse quella società informatica, quindi sarebbe scorretto scrivere che fosse Smartpeg. Però sappiamo che ad Alessandria era già utilizzato GURU UP di Smartpeg per la valutazione del personale.

Quindi torna tutta…. Da Alessandria a Chivasso. Vercellino arriva alla To4. Arriva M.T.M. E qualche mese dopo arriva anche LIVREA-GURU di Smartpeg.

Sia chiaro… Trecentottomila euro non salvano un’azienda sanitaria. Non cancellano 12 milioni di disavanzo. E, naturalmente, non tutti i soldi di un bilancio pubblico possono essere presi da una casella e messi liberamente in un’altra.

Ma 308 mila euro sono comunque 308 mila euro. E servono almeno a capire l’ordine delle priorità.

Per dare una dimensione: nei programmi regionali destinati alla stessa Asl To4 compaiono interventi da 200 mila euro per sostituire arredi nei presidi, 150 mila euro per allestire ambulatori territoriali e 80 mila euro per un’autovettura destinata al trasporto sangue.  Con 308.660 euro, sulla carta, ci stanno dentro tutti i 200 mila euro degli arredi e tutti gli 80 mila dell’auto per il sangue. E avanzano quasi 29 mila euro. Oppure due interventi da 150 mila euro per allestire ambulatori. Oppure manutenzioni. Oppure ascensori. Oppure controsoffitti. Oppure pavimenti che non abbiano bisogno del nastro adesivo. Oppure personale amministrativo che permetta agli infermieri di fare gli infermieri. Oppure ore di assistenza. Oppure strumenti per la sicurezza di chi lavora in Pronto Soccorso e nei reparti dove le aggressioni sono ormai cronaca. Quando un’azienda ha pochi soldi, ogni euro speso dovrebbe raccontare una priorità.

E qui la priorità, evidentemente, è stata investire oltre 300 mila euro tra consulenza e tecnologia per capire chi lavora nell’azienda, che competenze possiede, quali potenzialità abbia e come possa essere valorizzato. Può anche essere un investimento formidabile.

Magari tra qualche mese scopriremo che grazie a LIVREA-GURU l’Asl To4 funzionerà come un orologio svizzero. Le persone saranno tutte valorizzate, i talenti finalmente scoperti, le competenze mappate, la leadership diffusa e l’organizzazione talmente efficiente da produrre risparmi a cascata. Benissimo. Aspettiamo.

Nel frattempo, però, l’acqua continua a cadere dall’alto. Ed è difficile sottoporla a un test sulle competenze. Non risponde ai questionari, non partecipa ai focus group e non sembra particolarmente interessata alla leadership. Entra. Bagna. E sotto qualcuno mette un secchio. Non è griffato “HR Management”, ma almeno funziona.

Dietro la sigla M.T.M. S.r.l., la società fiorentina scelta dall’Asl To4 per accompagnarla nel grande viaggio dentro competenze, aspirazioni, organizzazione e “valorizzazione” dei dipendenti, c’è Marco Mairaghi. Ed è un curriculum che merita qualche riga.

Fiorentino, laureato in Economia e Commercio, Mairaghi è stato sindaco di Pontassieve fino al 2014, presidente dell’Unione dei Comuni Valdarno e Valdisieve, membro del Consiglio nazionale dell’Anci, vicepresidente di Anci Toscana e presidente di Anci Innovazione.

Insomma, prima di occuparsi di talenti, leadership e risorse umane, di pubblica amministrazione ne aveva già vista parecchia.

Nel 2017 viene nominato amministratore delegato di Sei Toscana, la società che gestisce il ciclo dei rifiuti nell’Ato Toscana Sud. Nel 2019 viene confermato e assume anche l’incarico di direttore generale ad interim. Nel 2020 l’intero consiglio di amministrazione lascia l’incarico, in una fase che la società collega alla conclusione del monitoraggio esterno e all’ingresso di Iren.

Nel curriculum pubblico di Mairaghi compare anche una vicenda decisamente meno brillante. Nel 2014 la Corte dei conti condanna lui e Monica Marini a risarcire per 251 mila euro il Comune di Pontassieve per una vicenda relativa alla nomina dell’ex sindaco di Cerreto Guidi Luca Fanciullacci a direttore generale, incarico per il quale sarebbe stato necessario il possesso della laurea. Il tutto dopo una precedente condanna da 443 mila euro riferita allo stesso incarico per un periodo diverso. La Corte parlava di “reiterate illegittimità ed illiceità” e di una spesa rilevante per le casse comunali. Poi arriva la sanità piemontese.

E qui la geografia comincia a diventare interessante.

Prima della TO4, M.T.M. compare infatti all’Asl di Alessandria. È il settembre 2024. Anche lì si parla di gestione delle risorse umane, competenze, organizzazione e sviluppo del personale. Importo molto più piccolo: 21.900 euro più Iva. A guidare l’azienda, però, c’è già Luigi Vercellino. Lo stesso Vercellino che pochi mesi dopo lascia Alessandria e arriva alla direzione dell’Asl To4.

Vercellino, interpellato all’epoca da Lo Spiffero, spiega di aver maturato conoscenza e stima professionale nei confronti di due consulenti durante un corso dell’Amas, l’Accademia per il management sanitario dell’Università di Genova. Spiegava anche (Vecellino) che all’Asl To4 serviva una conoscenza dei processi organizzativi e delle metodologie necessarie per rendere più efficiente la gestione del personale.

E sui soldi aveva aggiunto che quella consulenza avrebbe prodotto “risparmi decisamente maggiori”.

Era una promessa che oggi diventa particolarmente interessante.

Perché da quell’affidamento per circa 138 mila euro sono passati mesi. Nel frattempo l’Asl To4 ha aggiunto altri 170.678 euro per il software. E allora Mairaghi non è più soltanto il consulente da mille euro al giorno.

È anche il protagonista di una domanda molto più semplice: quali risultati concreti ha prodotto finora tutto questo gran lavoro? Quali processi sono migliorati? Quali risparmi sono arrivati? Quali problemi organizzativi sono stati risolti? Quali dipendenti sono stati davvero “valorizzati”? Perché prima o poi anche la valorizzazione deve produrre qualcosa o, se si preferisce, un risultato.

C’è una malattia molto diffusa nella pubblica amministrazione.  È la sindrome della soluzione sofisticata al problema semplice. Funziona così. Hai un’organizzazione che scricchiola? Non cominci necessariamente da ciò che scricchiola. Prima devi capire perché scricchiola, poi mappare chi sente lo scricchiolio, individuare le competenze di chi potrebbe occuparsene, valorizzare le potenzialità di chi conosce il cacciavite e, possibilmente, costruire un modello innovativo che trasformi lo scricchiolio in un’opportunità di crescita. Alla fine la porta continua a cigolare, ma l’azienda possiede una conoscenza molto più profonda del fenomeno. È il trionfo contemporaneo del metodo sulla realtà.

Il punto non è sostenere che organizzare il personale sia inutile. Sarebbe una sciocchezza. Un’azienda grande ha bisogno di sapere chi sa fare cosa, dove mancano competenze, quali professionalità servono, quali persone possono crescere. Il problema comincia quando questa ovvietà diventa una religione e ogni difficoltà concreta viene tradotta in una nuova liturgia. Nell’Asl descritta nei documenti, il lessico della “valorizzazione”, della “leadership”, delle competenze e dei processi occupa ormai un posto importante accanto a problemi assai meno eleganti. Perché c’è sempre un momento, nella vita, in cui bisogna scegliere.

Se una stanza prende acqua, puoi studiare il clima organizzativo di chi ci lavora oppure sistemare il tetto. Se un operatore passa il tempo a fare anche ciò che non dovrebbe fare, puoi approfondire le sue potenzialità trasversali oppure mettergli accanto qualcuno che svolga quel lavoro. Se un servizio è in difficoltà, puoi convocare un tavolo sul cambiamento oppure provare, con una certa brutalità novecentesca, a farlo funzionare. Naturalmente la seconda strada ha un difetto enorme: alla fine si vede se hai risolto il problema oppure no. La consulenza, invece, è quasi sempre in movimento. Accompagna, facilita, supporta, sviluppa, implementa. Non arriva mai davvero da nessuna parte, ma durante il viaggio produce moltissimi sostantivi.

È questa la cosa meravigliosa del linguaggio manageriale: riesce a trasformare persino una domanda elementare in qualcosa che richiede un diagramma. “Ci manca personale” diventa “necessità di riallineamento delle risorse rispetto ai fabbisogni organizzativi”. “Questo ufficio non funziona” diventa “criticità nel modello di governance dei processi”. “Qui è tutto rotto” diventa “opportunità di revisione del paradigma organizzativo”. E una volta che hai cambiato le parole, quasi ti sembra di aver cominciato a cambiare anche le cose. Quasi. Poi, purtroppo, arriva sempre qualcuno che rovina la festa e domanda: bene, ma concretamente? È una domanda pericolosissima. Perché “concretamente” è la kryptonite della retorica aziendale e delle consulenze “accazzo” in un sistema che si regge su “infermieri”, “medici”, “Oss”, personale delle pulizie, macchinari e strumenti. È anche per questo che fa sorridere l’idea secondo cui, per conoscere davvero un’azienda, bisogni necessariamente costruirle intorno un piccolo universo di consulenza, piattaforme, modelli e parole inglesi.

Le aziende, qualche volta, conoscono già benissimo i propri problemi. Li conosce l’infermiere quando comincia il turno. Li conosce l’impiegato quando apre l’ufficio. Li conosce il medico quando guarda la lista. Li conosce il tecnico quando riceve la segnalazione. Li conosce persino il cittadino, che vede quello che succede. Forse è proprio questo il grande conflitto culturale.

Da una parte c’è la realtà, maleducata, che continua a presentarsi senza appuntamento. Dall’altra c’è l’organizzazione moderna, che vuole prima schedarla. La realtà dice: “c’è un problema”. L’organizzazione risponde: “prima dobbiamo definire un percorso”. La realtà insiste. E l’organizzazione apre Excel.

E guai a essere così provinciali da chiedere quando arriverà il rendimento dell’investimento.

Nel caso dell’Asl, questa domanda è ormai inevitabile, perché l’azienda ha accompagnato le proprie scelte con la promessa di una maggiore efficienza e di risparmi futuri. Perfetto. Allora aspettiamo quei risparmi. Non con ostilità. Con curiosità. E, possibilmente, senza dover pagare qualcuno per spiegarci dove sono finiti.