Il termine venture studio è sempre più diffuso nel panorama delle startup, ma non viene sempre utilizzato in modo coerente. Compare accanto a espressioni come venture builder, company builder, startup factory, startup foundry, startup studio e operational VC. In alcuni casi, queste etichette descrivono organizzazioni effettivamente simili. In altri, vengono utilizzate da acceleratori, società di consulenza o fondi di investimento che hanno aggiunto servizi operativi alle proprie attività tradizionali. Questa ambiguità ha conseguenze concrete. I fondatori devono comprendere con quale tipo di organizzazione potrebbero collaborare, quali quote proprietarie saranno assegnate e come verrà distribuito il potere decisionale. Investitori e partner aziendali devono sapere quali capacità si celano realmente dietro l’etichetta. Anche i decisori pubblici hanno bisogno di categorie chiare per progettare programmi adeguati agli ecosistemi imprenditoriali.
Il nostro recente studio, pubblicato su Technovation, affronta questo problema analizzando che cosa fanno i venture studio e quali elementi rendono distintivo il loro modello organizzativo. La ricerca si basa su una mappatura globale di 1.006 venture studio, su casi di studio comparativi relativi a 12 venture studio europei e due network internazionali e su una survey condotta a livello mondiale con 71 venture studio. La mappatura indica inoltre un tasso di crescita annuo stimato del 18%, mostrando perché sia diventato sempre più importante fare chiarezza sul piano concettuale.
Il venture studio è un’organizzazione che agisce come fondatore
Definiamo i venture studio come organizzazioni che creano startup agendo in qualità di fondatore o co-fondatore e operando attraverso processi standardizzati di creazione d’impresa condotti in parallelo. L’espressione «agendo in qualità di fondatore o co-fondatore» è centrale. Un venture studio non si limita a selezionare imprese indipendenti e a fornire mentoring, finanziamenti o servizi professionali. Assume una responsabilità diretta in parti essenziali del processo di creazione della nuova impresa. A seconda della propria strategia, può generare idee internamente, individuare opportunità attraverso partner esterni oppure lavorare con tecnologie sviluppate da imprese e università. Partecipa quindi ad attività quali la valutazione delle opportunità, la validazione del mercato, lo sviluppo del modello di business, la creazione del prodotto e la formazione del team. Questo ruolo di fondatore distingue inoltre un venture studio da un’organizzazione che offre semplicemente un sostegno molto intenso o è particolarmente attiva sul piano operativo. Un acceleratore può fornire mentoring intensivo e un fondo di venture capital può avvalersi di operating partner esperti. Si tratta di attività preziose, ma generalmente rivolte a imprese avviate al di fuori dell’organizzazione. Un venture studio, invece, contribuisce a costituire l’impresa stessa.
Cinque domande per riconoscere il modello
Le denominazioni, da sole, non sono affidabili. Come possiamo allora riconoscere un autentico venture studio? La nostra ricerca suggerisce cinque domande pratiche.
1. Agisce come fondatore o co-fondatore?
L’organizzazione deve partecipare direttamente alla creazione della nuova impresa e assumere le responsabilità, i rischi e le implicazioni proprietarie connesse al ruolo di fondatori.
2. Il suo coinvolgimento è operativo?
Un venture studio mette a disposizione persone che svolgono concretamente attività di venture building. Il suo ruolo va oltre il mentoring periodico o la consulenza a livello di consiglio di amministrazione e comprende attività quali validazione, sviluppo del prodotto e del modello di business, selezione del personale e formazione del team.
3. Crea più imprese attraverso una struttura condivisa?
Un venture studio è progettato per costruire un portafoglio, anziché una singola startup. Più progetti possono essere esplorati o sviluppati in parallelo, facendo leva su una leadership comune, team specialistici e risorse organizzative condivise.
4. I processi di creazione d’impresa sono replicabili ma adattabili?
I venture studio utilizzano playbook, modelli, criteri di valutazione, stage gate e procedure di revisione per strutturare il processo. Questi strumenti definiscono una base comune senza presupporre che ogni opportunità debba seguire un percorso identico.
5. L’apprendimento viene acquisito e riutilizzato tra le diverse imprese?
In un venture studio, l’esperienza generata attraverso un’impresa può essere conservata e utilizzata nei progetti successivi, anziché andare perduta quando un progetto termina o cambia il team. I venture studio acquisiscono, trasferiscono e adattano la conoscenza attraverso playbook codificati, momenti di riflessione, pratiche aggiornate e lo spostamento di persone esperte tra le diverse attività di venture building. L’apprendimento diventa così cumulativo e riutilizzabile a livello organizzativo. Questo apprendimento non rimane necessariamente confinato all’interno del Venture Studio: conoscenze e pratiche possono diffondersi anche tra co-fondatori, investitori e altri partner dell’ecosistema.
Un confronto pratico
Le differenze emergono con maggiore chiarezza quando le organizzazioni vengono confrontate in base al ruolo svolto nella creazione d’impresa, al grado di coinvolgimento, alla standardizzazione e al modo in cui gestiscono la conoscenza imprenditoriale, anziché limitarsi ai servizi che dichiarano di offrire.
| Attore | Ruolo e coinvolgimento nella creazione d’impresa | Standardizzazione | Capitale umano e apprendimento |
| Venture studio | Agisce come fondatore o co-fondatore, con un coinvolgimento operativo continuativo nella creazione di più imprese. | Processi integrati, codificati e adattabili lungo l’intero percorso di creazione d’impresa | Il capitale umano è incorporato nell’organizzazione; ciò che viene appreso viene accumulato e riutilizzato tra le imprese e può diffondersi anche tra co-fondatori, investitori e altri partner dell’ecosistema |
| Incubatore o acceleratore | Sostiene imprese avviate da fondatori esterni, generalmente attraverso programmi o interventi di durata limitata | Programmi e attività di supporto standardizzati, ma limitata integrazione nel processo di creazione d’impresa | Il capitale umano rimane principalmente nei fondatori e nei mentor esterni; l’apprendimento viene trasferito soprattutto agli imprenditori partecipanti |
| Fondo di venture capital | Agisce come intermediario finanziario, fornendo generalmente capitale in cambio di una partecipazione ed esercitando funzioni di governance attraverso contratti di investimento, monitoraggio e, talvolta, presenza nel consiglio di amministrazione | Procedure formalizzate di selezione, due diligence e decisione d’investimento, con una limitata standardizzazione operativa | Il capitale umano risiede principalmente nei professionisti dell’investimento; l’apprendimento riguarda soprattutto investimento, governance e crescita |
| Organizzazione di business angel | Coordina investitori individuali che normalmente acquisiscono partecipazioni di minoranza e forniscono capitale nelle fasi iniziali, consulenza e reti di relazioni | Le pratiche di investimento sono generalmente più specifiche per ciascun caso e dipendono dal grado di formalizzazione dell’organizzazione | Il capitale umano rimane in larga misura incorporato nei singoli angel; l’apprendimento è prevalentemente esperienziale e condiviso attraverso interazioni personali |
Standardizzare non significa applicare sempre la stessa formula
L’impiego di processi replicabili può far apparire il venture studio come una fabbrica nella quale le imprese vengono assemblate secondo un progetto prestabilito. Questa interpretazione è fuorviante. Le nuove imprese operano in condizioni di incertezza e né una checklist né uno stage gate possono determinare automaticamente se un’opportunità avrà successo. Nei venture studio che abbiamo analizzato, la standardizzazione forniva un linguaggio comune e una serie di punti di riferimento. I team potevano stabilire quali evidenze fossero necessarie, confrontare progetti in fasi analoghe e prendere decisioni esplicite sull’opportunità di proseguire, cambiare direzione o interrompere il progetto. I processi rimanevano aperti alla revisione man mano che l’organizzazione acquisiva ulteriore esperienza.
Gli imprenditori esperti rimangono quindi essenziali. Il loro giudizio, la loro credibilità, le reti di relazioni e la comprensione del contesto non possono essere convertiti interamente in procedure scritte. La specificità del venture studio risiede nella capacità di combinare il giudizio imprenditoriale tacito con strumenti codificati, routine condivise e un’architettura organizzativa che consente all’apprendimento di accumularsi tra le diverse imprese. I processi formalizzati forniscono un punto di partenza comune, mentre le persone esperte li interpretano e li adattano a ciascuna opportunità. Le routine organizzative non rendono la conoscenza indipendente dalle persone; aiutano invece l’esperienza a circolare, persistere e orientare il lavoro futuro anche quando cambiano le imprese e i team.
Perché proprietà e governance sono importanti
Un autentico venture studio riceve normalmente una quota di capitale perché contribuisce in qualità di fondatore o co-fondatore. Tuttavia, la partecipazione al capitale non costituisce di per sé un criterio distintivo: anche acceleratori, business angel e fondi di venture capital detengono quote nelle startup. Ciò che conta è il rapporto tra proprietà e responsabilità nella creazione dell’impresa. I fondatori che valutano un’opportunità offerta da un venture studio dovrebbero quindi esaminare come verranno prese le decisioni, quali capacità metterà a disposizione il venture studio, quando un team indipendente assumerà la responsabilità dell’impresa e in che modo la distribuzione del capitale rifletterà i rispettivi contributi delle parti. Il modello può offrire accesso a risorse che altrimenti richiederebbero molto tempo per essere riunite, ma può anche comportare una minore autonomia dei fondatori e una proprietà più distribuita. Una valutazione analoga è utile per i partner aziendali e universitari. Una collaborazione con un venture studio è più sostanziale rispetto all’acquisto di servizi di consulenza o all’invio di un progetto a un acceleratore. I partner devono stabilire chi possiede l’opportunità di partenza, chi decide se proseguire, come verranno formati i team e come saranno condivisi la conoscenza e i diritti di proprietà intellettuale.
Evitare la trappola delle etichette
La continua espansione della popolazione dei venture studio rende sempre più importanti definizioni chiare. Un’etichetta attraente può generare l’aspettativa che un’organizzazione disponga di un team integrato di venture building, processi replicabili ed esperienza accumulata, anche quando le sue attività effettive si limitano a consulenza, investimento o servizi esternalizzati.
Può verificarsi anche il problema opposto. Alcune organizzazioni possono operare secondo il modello venture studio pur utilizzando un’altra denominazione consolidata, come venture builder, startup studio o startup foundry. La classificazione dovrebbe quindi partire dalle pratiche organizzative, non dalla terminologia. Nessuna singola caratteristica visibile è decisiva. Uno spazio di coworking non basta a fare un incubatore; una coorte di startup non sempre identifica un acceleratore; e una partecipazione al capitale non rende un’organizzazione un venture studio. Il modello diventa distintivo quando la responsabilità fondativa, il coinvolgimento operativo, la creazione di un portafoglio, il capitale umano condiviso e l’apprendimento organizzativo formano un’architettura coerente.
Un modello distinto, non una pretesa di superiorità
Riconoscere i venture studio come un modello distinto non implica considerarli universalmente preferibili alle startup guidate da fondatori indipendenti o ad altre organizzazioni di supporto. Incubatori, acceleratori, business angel e fondi di venture capital svolgono funzioni importanti, diverse dalla creazione diretta di nuove imprese. Il nostro studio, inoltre, non dimostra statisticamente che le imprese create dai venture studio raggiungano risultati superiori in termini di sopravvivenza, crescita o innovazione. Sono quindi necessari ulteriori studi che osservino queste imprese nel tempo e le confrontino con startup nate attraverso percorsi diversi, per individuare i contesti nei quali il modello risulta più efficace, le opportunità alle quali si adatta meglio e le conseguenze della distribuzione delle quote e del potere decisionale. Il contributo di questa distinzione è quindi concettuale, più che comparativo: identifica l’architettura organizzativa attraverso la quale i venture studio intraprendono e coordinano ripetutamente la creazione di nuove imprese. Un venture studio non è definito da una terminologia di moda, da un’offerta di servizi insolitamente ampia o dalla disponibilità a investire nelle fasi iniziali. È definito, invece, dall’impegno organizzativo a creare più imprese in qualità di fondatore o co-fondatore, combinando capitale umano condiviso, processi standardizzati ma adattabili e apprendimento organizzativo cumulativo. Guardare oltre l’etichetta è quindi essenziale per definire il modello, chiarirne i confini concettuali e porre le basi per future ricerche capaci di confrontare modelli diversi e osservarne i risultati nel tempo.
Reference: Viglialoro (Norwich Business School, University of East Anglia), D., Sansone (University College Dublin), G., Ughetto, E e Landoni, P. (Politecnico di Torino), & Lukeš, M. (Prague University of Economics and Business) (2026). Institutionalizing portfolio entrepreneurship: the Venture Studio model. Technovation, 158, 103699.https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497226002348 (Immagine: Depositphotos)
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