Icon Collection: +5% di ricavi e un modello HR controcorrente

Firenze – Icon Collection — cinque strutture ricettive tra la Maremma e la Costa degli Etruschi — chiude il 2025 con ricavi consolidati di 20 milioni di euro, in crescita del 5% sull’anno precedente. Un risultato che il CEO Federico Ficcanterri, alla guida del gruppo insieme con il cugino Riccardo, attribuisce in misura determinante a una scelta organizzativa precisa: investire sulle persone prima che sui prodotti, applicando al personale la stessa logica di cura riservata agli ospiti in tutte è cinque le strutture del Gruppo: strutture The Sense Experience Resort, Park Hotel Marinetta, Antico Podere San Francesco, Borgo Verde e Hotel Botticelli.

Il segnale più evidente di questa strategia non è nel bilancio, ma in un dettaglio lessicale utilizzato per rimarcare, all’interno e all’esterno dell’azienda, un cambiamento dei paradigmi mainstream di gestione: non si parla di “personale” e lo stesso ufficio di coordinamento non è quello del “personale” o delle “Risorse Umane”, ma si chiama “Umane Risorse”. Un’inversione non retorica. “Prima siamo umani e poi siamo risorse”, sottolinea Ficcanterri. L’idea — nata durante una cena con il filosofo aziendale Alessandro Guidi, figura stabile nell’organigramma del Gruppo — sintetizza un cambio di paradigma che Icon Collection ha tradotto in processi misurabili.

Retention, passaggio generazionale e mentalità imprenditoriale

Il dato più indicativo è il tasso di riconferma stagionale del personale.  Il Park Hotel Marinetta, struttura storica del Gruppo, raggiunge il 75% di ritorni dalla stagione precedente. The Sense Experience Resort — 5 stelle lusso, aperto in piena pandemia nel 2020 — si attesta al 56%, con margini di crescita attesi nel 2026 grazie alla stabilizzazione delle figure chiave di chef e maître. L’obiettivo dichiarato per il gruppo è raggiungere il 70% di riconferme.

“Non parlerei di costi — precisa il CEO — Il personale è un investimento. È un costo solo quando non porta qualità”.

Il modello si fonda su tre pilastri operativi. Il primo è la trasparenza economica: ogni collaboratore — dal barman allo chef — conosce i ricavi, i costi e il margine del proprio outlet. “Un barman non fa solo un buon cocktail: sa qual è il ricavo giornaliero del suo banco e qual è il suo contributo all’utile”, spiega Ficcanterri. Il secondo pilastro è la trasmissione di una mentalità imprenditoriale: l’obiettivo dichiarato è che ogni “ospite interno” — termine con cui il gruppo definisce i propri dipendenti — diventi imprenditore di sé stesso, capace di orientarsi anche oltre il perimetro aziendale. Il terzo è il supporto filosofico: Alessandro Guidi non è una presenza decorativa, ma un facilitatore nei processi di gestione dei conflitti, onboarding e, soprattutto, nel delicato tema del passaggio generazionale. “Siamo la terza generazione imprenditoriale della famiglia e i nostri figli già lavorano con noi. Vogliamo affrontare il passaggio generazionale da giovani, per tempo — sottolinea Ficcanterri — Il filosofo ci aiuta a trovare la soluzione migliore per noi, per i nostri figli e per le nostre umane risorse”.

Strumenti concreti: dall’ascolto strutturato alla formazione sul territorio

Il modello “Umane Risorse” si appoggia a una serie di strumenti operativi che ne misurano la tenuta oltre la dichiarazione d’intenti. Il Gruppo ha introdotto un Employee Handbook concepito non come semplice manuale procedurale, ma come documento identitario che condivide valori e cultura aziendale con ogni nuovo ingresso. Sul fronte dell’ascolto diretto, due iniziative strutturano il rapporto quotidiano tra ufficio Umane Risorse e collaboratori: “Ti Ascolto”, momento dedicato al confronto individuale, e “Ti vengo a trovare”, che porta la funzione HR fisicamente dentro i reparti, superando la logica dell’ufficio come unico punto di contatto. A completare il presidio sul benessere interno c’è un form anonimo, “Tutela & Benessere”, canale riservato per segnalazioni che richiedono tutela della privacy.

Sul piano della crescita professionale, il 2026 porta percorsi immersivi dedicati ai reparti di Ricevimento, Booking e Sala, affiancati da progetti di micro e-learning pensati per rendere la formazione accessibile anche nei ritmi serrati della stagione alberghiera. Tra le iniziative più caratterizzanti, le visite formative nelle cantine del territorio di Bolgheri, riservate al personale di sala: un esempio di formazione “on the job” che lega la competenza tecnica alla conoscenza del territorio in cui le strutture operano. Sul fronte della progressione interna, il 2025 ha già prodotto 22 avanzamenti di carriera tra i collaboratori del Gruppo, mentre per il 2026 è previsto il lancio di una intranet aziendale accessibile via app, pensata come hub permanente per formazione, e-learning e comunità interna.

Tecnologia e lusso esperienziale: zero margine d’errore

Parallelamente all’investimento umano, Icon Collection ha avviato una digitalizzazione strutturata. Nel 2025 è entrato in funzione un Vocal Bot AI per la gestione del front desk; nel 2026 arrivano CRM con marketing automation e WhatsApp con quotazione automatica. Ficcanterri non vede contraddizione tra questo percorso e il modello “Umane Risorse”. “La tecnologia ci deve aiutare a fare meno fatica, ad avere dati più freschi. Solo così le persone hanno il tempo di fare il loro vero lavoro”.

L’esempio è concreto: nelle giornate di punta, The Sense Experience Resort gestisce 45 arrivi simultanei — famiglie, coppie, ospiti con o senza figli, abituali o nuovi. La tecnologia consente un primo feedback immediato sulla corrispondenza tra le aspettative e la camera assegnata; le umane risorse intervengono quando quella corrispondenza non è perfetta. “Vendiamo sensazioni tramite un sito, tramite un programma. Ma poi c’è la realtà dell’albergo, con le sue sfumature — continua Ficcanterri — E lì entrano in campo le persone, con la loro passione”.

Sul fronte della sostenibilità, The Sense dispone di un impianto di desalinizzazione da oltre 500.000 euro che consente di impiegare l’acqua marina per le necessità della struttura, riducendo al 2% il prelievo dalla rete idrica pubblica. Due certificazioni sono in fase di acquisizione: la UNI/PdR 125 sulla parità di genere e la GSTC per la qualità ambientale. Non iniziative accessorie, ma leve di posizionamento su un mercato internazionale — il 45% della clientela proviene dall’area DACH, ovvero Germania, Austria e Svizzera — sempre più sensibile a questi standard.

Sul tavolo di studio delle strategie future c’è la prospettiva di espansione verso Torino e Bologna, ma è subordinata allo sviluppo interno: si punta prima a nuove suite al Sense, 64 camere approvate in sovraintendenza per il Marinetta, il rebranding di Antico Podere San Francesco in San Francesco Country Resort. Comunque anche nella prospettiva di nuove aperture al di fuori della Toscana, il modello organizzativo delle Umane Risorse, assicura Ficcanterri, è replicabile: “Quando ho aperto il Sense nel 2020 non ho portato nessun collaboratore precedente. Ho costruito tutto da zero con la nuova logica. Le umane risorse si replicano e si ripeteranno”. La variabile critica non è geografica, ma culturale: trasferire in ogni struttura la stessa capacità di stare accanto all’imprenditore — non prima, non dopo, ma accanto.