Bpm per la massa critica, Banca Generali per mix

Luigi Lovaglio mette ordine nella complessa partita che si è aperta intorno a Monte dei Paschi di Siena e lo fa indicando con chiarezza quale dovrebbe essere, nelle intenzioni del management, il punto di arrivo: non una semplice banca più grande, ma un nuovo gruppo finanziario italiano, con una maggiore diversificazione dei ricavi e un peso più significativo nel wealth management. È questa la linea emersa questa mattina dalla call di stamattina con gli analisti nella quale l’amministratore delegato di Mps ha illustrato nel dettaglio le due offerte pubbliche di scambio volontarie su Banco Bpm e Banca Generali. Due operazioni formalmente distinte, ma che Lovaglio ha presentato come parti di un unico disegno industriale. “L’obiettivo non è soltanto diventare più grandi”, è il senso della strategia illustrata dall’ad, ma costruire una piattaforma capace di mettere insieme banca commerciale, consulenza patrimoniale, asset management, “bancassurance”, pagamenti e corporate investment banking.

Il salto dimensionale sarebbe considerevole. Il gruppo combinato arriverebbe a oltre 800 miliardi di euro di masse finanziarie complessive e a circa 11 milioni di clienti, collocandosi tra i principali operatori italiani per dimensione, rete distributiva, crediti e capacità di consulenza. La scala, nella lettura di Lovaglio, non sarebbe però un fine in sé: servirebbe a finanziare maggiormente tecnologia e innovazione, ampliare l’offerta alla clientela e rendere più stabile e diversificata la crescita degli utili. Il messaggio dell’ad è dunque piuttosto netto: Mps non sta cercando soltanto una contromossa finanziaria nel risiko bancario, ma una nuova identità industriale.

Bpm per la massa critica, Banca Generali per cambiare il mix

Nel progetto Banco Bpm rappresenta soprattutto la gamba bancaria. La sua integrazione consentirebbe a Mps di rafforzare significativamente la presenza territoriale, in particolare nel Nord Italia, grazie a circa 1.360 filiali e a una solida base di clientela retail, piccole e medie imprese e aziende corporate. La complementarità geografica è uno degli argomenti su cui Lovaglio ha insistito maggiormente. Mps dispone di un radicamento particolarmente forte nel Centro-Sud, mentre Banco Bpm presenta una posizione molto più robusta nelle regioni settentrionali. L’operazione, nella lettura del management, permetterebbe quindi di ampliare la distribuzione senza limitarsi a sovrapporre due reti.

Ma il vero elemento destinato a modificare il profilo del gruppo è Banca Generali. «Banca Generali non è un add-on», è il concetto espresso da Lovaglio durante la call: rappresenterebbe piuttosto il canale attraverso il quale Mps potrebbe accelerare in modo deciso nel wealth management e nella consulenza patrimoniale. La società porta in dote oltre 110 miliardi di euro di masse complessive, più di 90 miliardi di masse private e circa 2.500 consulenti finanziari. La produttività media indicata dal management si aggira intorno ai 50 milioni di euro di asset per consulente.

È qui che il progetto cambia pelle. Banco Bpm servirebbe a costruire una banca più grande e più capillare; Banca Generali consentirebbe invece di aumentare il peso delle commissioni, della gestione del patrimonio e dei servizi alla clientela affluent e private. L’idea è mettere in comunicazione le basi clienti di Mps, Mediobanca e Banco Bpm con una rete specializzata nella gestione dei patrimoni. Da questa integrazione, secondo Lovaglio, potrebbero nascere opportunità di cross selling nell’advisory, nell’asset management, nelle soluzioni assicurative e nella pianificazione patrimoniale. Non si tratta dunque soltanto di aggiungere oltre 110 miliardi di masse al perimetro del gruppo. La scommessa è riuscire a trasformare quelle masse in un motore di ricavi ricorrenti e meno dipendenti dal margine di interesse.

La grande trasformazione dei ricavi: commissioni dal 32% al 41%

I numeri del piano aiutano a capire quanto profonda dovrebbe essere questa trasformazione. Mps stima circa 1,8 miliardi di euro di sinergie annue a regime derivanti dalle due operazioni, alle quali si aggiungerebbero gli 800 milioni associati alla combinazione Mps-Mediobanca. Il totale arriverebbe così a circa 2,6 miliardi di sinergie annue. Delle 1,8 miliardi generate dalle nuove operazioni, circa 1,2 miliardi arriverebbero da sinergie di costo e circa 600 milioni da sinergie di ricavo e funding, comprese le opportunità di cross selling. Banco Bpm rappresenterebbe la componente principale, con circa 1,4 miliardi di sinergie complessive, mentre la parte restante sarebbe attribuibile a Banca Generali.

Anche sul fronte dei costi il contributo sarebbe differenziato: circa 1 miliardo di euro di sinergie da Banco Bpm e circa 200 milioni da Banca Generali. Per realizzare il progetto, tuttavia, Mps dovrà sostenere costi di integrazione ante imposte stimati in circa 1,9 miliardi di euro nel periodo 2027-2029, cui si aggiungono altri 600 milioni relativi all’integrazione con Mediobanca. Il dato forse più interessante per gli investitori è però quello relativo alla composizione dei ricavi. Con il nuovo perimetro, il peso delle commissioni sui ricavi complessivi salirebbe dal 32% a circa il 41%, includendo le sinergie a regime.

È un cambiamento strategico perché riduce la dipendenza del gruppo dal margine di interesse e aumenta il peso di attività come consulenza, gestione patrimoniale e servizi finanziari. In altre parole, Lovaglio vuole che il nuovo Mps assomigli meno a una banca tradizionale e sempre più a una piattaforma finanziaria diversificata.

Da 8 a 15 miliardi di ricavi, utile adjusted a 6 miliardi

Le ambizioni del progetto si riflettono anche nelle proiezioni economiche. I ricavi pro forma del gruppo passerebbero da circa 8 miliardi a 15 miliardi di euro, mentre l’utile netto adjusted salirebbe da circa 2,4 miliardi a circa 6 miliardi. Il cost income ratio, cioè il rapporto tra costi operativi e ricavi, migliorerebbe dal 46% al 36%. Il ROTE, il rendimento del capitale tangibile, è previsto sopra il 19% nel 2029.

Sul fronte patrimoniale, Mps prevede di mantenere il CET1 sopra il 13% lungo l’intero arco del piano. Con l’inclusione degli effetti del Danish Compromise, il coefficiente potrebbe superare il 15% nel 2028. Anche su questo punto Lovaglio ha scelto un’impostazione prudente. Il beneficio del Danish Compromise non è stato incorporato immediatamente nel quadro post-regolamento delle offerte. Il potenziale beneficio stimato arriva a circa 1,6 punti percentuali di CET1 entro il 2028 e non riguarda soltanto la partecipazione in Assicurazioni Generali, ma anche le fabbriche prodotto assicurative e la joint venture esistente. È una prudenza che il management considera importante proprio perché il progetto è già caratterizzato da una notevole complessità finanziaria.

Le due offerte possono vivere anche separatamente

Un punto chiarito questa mattina da Lovaglio riguarda la struttura delle operazioni. Le offerte su Banco Bpm e Banca Generali non sono condizionate l’una all’altra. Se una delle due non dovesse raggiungere il risultato previsto, l’altra potrebbe comunque procedere. Il management, tuttavia, considera il completamento di entrambe come lo scenario capace di produrre il massimo valore industriale. La ragione è nella complementarità: Banco Bpm offre scala bancaria, presenza territoriale e relazioni con imprese e famiglie; Banca Generali aggiunge una piattaforma specializzata nel wealth management e una rete di circa 2.500 consulenti.

Lovaglio ha inoltre chiarito che Mps non avrebbe avuto interlocuzioni preventive con gli azionisti di Banco Bpm o Banca Generali prima dell’annuncio. L’operazione è stata quindi costruita e presentata come una proposta al mercato, sostenuta dal razionale industriale, dalle sinergie attese e dalle prospettive di creazione di valore. Una scelta che rende ancora più importante il comportamento degli azionisti nelle prossime settimane.

Banca Generali, la rete dei consulenti è un asset da non rompere

Proprio Banca Generali è stata uno dei punti più delicati del confronto con gli analisti. Lovaglio ha riconosciuto che la qualità della rete dei consulenti finanziari e la continuità del management sono elementi fondamentali per preservare il valore della società. La logica, ha spiegato l’ad, è valorizzare la piattaforma senza snaturarla. Il contributo di Banca Generali non dovrebbe essere letto soltanto in termini di sinergie di costo, che Mps quantifica in circa 200 milioni di euro, ma soprattutto come leva per aumentare la penetrazione del wealth management sulla clientela del gruppo.

È una distinzione importante. Se Banco Bpm costituisce la parte più consistente del piano sinergico, Banca Generali potrebbe avere un peso strategico superiore a quello suggerito dai soli numeri delle sinergie. Il valore, infatti, sta nella possibilità di cambiare la qualità del business mix. Più patrimoni gestiti, più consulenza, più commissioni ricorrenti e maggiore capacità di offrire prodotti assicurativi e finanziari a una base clienti molto più ampia.

Sul tavolo anche 4 miliardi di distribuzioni straordinarie

Prima del regolamento delle offerte, Mps intende inoltre procedere a una distribuzione straordinaria di circa 4 miliardi di euro agli azionisti. Un miliardo sarà distribuito in denaro, mentre circa 3 miliardi arriveranno sotto forma di azioni di Assicurazioni Generali. È un elemento che completa la proposta industriale con una forte componente di remunerazione immediata del capitale. Nel complesso, le distribuzioni cumulative stimate per il gruppo combinato ammonterebbero a circa 30 miliardi di euro nell’arco del piano.

La struttura delle offerte resta interamente azionaria. Per Banco Bpm Mps propone 1,567 azioni di nuova emissione per ogni azione portata in adesione; per Banca Generali il rapporto è di 6,958 nuove azioni Mps per ogni titolo Banca Generali. In entrambi i casi la soglia minima è fissata al 50% più un’azione. Il calendario prevede il deposito del documento d’offerta entro settembre, l’assemblea straordinaria di Mps il 29 ottobre, le autorizzazioni attese a novembre, quindi periodi di adesione tra dicembre e febbraio e il regolamento delle offerte intorno a febbraio.

DTA e governance: gli altri tasselli della partita

Nel corso del Q&A si è parlato anche delle attività fiscali differite, le cosiddette DTA. L’ampliamento della base imponibile del gruppo combinato potrebbe infatti accelerarne l’utilizzo, aggiungendo un ulteriore elemento di efficienza finanziaria al progetto.

Sul piano della governance, invece, gli azionisti di Mps saranno chiamati a votare separatamente le due offerte e gli altri punti all’ordine del giorno dell’assemblea. Per le delibere è prevista una maggioranza qualificata dei due terzi. È dunque il 29 ottobre il primo appuntamento decisivo per Lovaglio. Ma la vera prova sarà successiva: convincere il mercato che la costruzione di questo nuovo polo finanziario sia più conveniente, per gli azionisti, rispetto alle alternative che il risiko bancario italiano continua a mettere sul tavolo. La tesi dell’ad, esposta questa mattina, è che la forza del progetto non risieda nella semplice somma di Mps, Banco Bpm, Banca Generali e Mediobanca. Risieda nella possibilità di farli funzionare come un’unica macchina finanziaria, con una banca commerciale più grande, una presenza territoriale più equilibrata e un motore di wealth management molto più potente.

La scommessa è ambiziosa: portare i ricavi da 8 a 15 miliardi, l’utile adjusted da 2,4 a 6 miliardi, le commissioni dal 32% al 41% dei ricavi, mantenere il CET1 sopra il 13% e spingere il ROTE oltre il 19% nel 2029. Lovaglio, insomma, non ha presentato soltanto due offerte. Ha presentato al mercato una tesi: che il nuovo Mps possa diventare qualcosa di molto diverso dal Monte dei Paschi che il mercato ha conosciuto negli ultimi anni. E ora toccherà agli azionisti decidere se quella tesi vale 34 miliardi di euro.