Se le persone fanno il brand

Attrarre, trattenere, coinvolgere e far crescere le persone, sono queste oggi le leve su cui le imprese sono chiamate a costruire un reale vantaggio competitivo in un mercato sempre più frammentato, caratterizzato da una pluralità di attori con background culturali e generazionali differenti.

La costruzione di una cultura organizzativa solida, infatti, non può limitarsi a dichiarazioni di principio inserite nelle pagine corporate o nei bilanci di sostenibilità, né a semplici manifesti valoriali. È qui che entra in gioco la comunicazione, vero perno strategico capace di creare coerenza tra ciò che un’azienda promette e ciò che realmente offre ai propri collaboratori.

In questo scenario, la capacità delle aziende di definire strategie e politiche di employer branding efficaci e innovative diventa determinante per attrarre e trattenere talenti, garantendo al tempo stesso coerenza con la propria mission e con gli obiettivi strategico organizzativi. Una sfida che non può essere affrontata in modo isolato, ma richiede un’azione sinergica tra le diverse funzioni aziendali, in primis HR e comunicazione, oggi sempre più integrate in un ecosistema in cui strategie, strumenti e linguaggi convergono verso un obiettivo comune, mettere al centro le persone e i loro bisogni. Quando dimensione interna ed esterna risultano allineate, il brand aziendale si rafforza e diventa credibile.

Sono sempre più numerose, infatti, le organizzazioni che hanno colto questa evoluzione, sviluppando modelli sinergici tra le due aree per rafforzare engagement interno, coerenza narrativa e posizionamento come datori di lavoro attrattivi. Ma come operano insieme HR e comunicazione corporate per diffondere i valori e la cultura aziendale e come ne assicurano la coerenza? Risponde per Economy Elena Gallo, VP HR International in Paramount.

«Le due funzioni lavorano da alleati, con HR impegnata a tradurre i valori in programmi e people experience, mentre comunicazione corporate impegnata a costruire una narrativa coerente, capace di parlare sia all’interno sia all’esterno. L’obiettivo condiviso è rendere espliciti elementi spesso intangibili della cultura, trasformando i valori in comportamenti concreti».

Questo approccio prende forma in iniziative che uniscono progettualità HR e capacità narrativa. Un esempio concreto, avviato in Paramount, è il progetto delle «Fireside chat con donne leader», con speaker sia interni sia esterni.

«L’obiettivo, spiega Gallo, era creare spazi di role modeling autentico, in cui le persone potessero riconoscersi in storie reali di leadership e cambiamento, anche quando i temi toccavano zone sensibili. L’iniziativa è nata in HR come luogo di confronto intergenerazionale e interculturale, comunicazione ha costruito il piano di lancio e storytelling. Allo stesso modo, il percorso di certificazione UNI/PdR 125 sulla parità di genere è diventato non solo un adempimento, ma un’occasione per rendere visibile e strutturato un impegno già presente, trasformandolo in un risultato misurabile e condiviso».

Al di là delle singole iniziative, non è più solo una questione di contenuti, ma di come questi vengono veicolati, sistemi digitali e formati narrativi diventano leve decisive per rendere visibile, coerente e credibile la cultura aziendale, sia all’interno sia all’esterno. Dai social, quali LinkedIn, X e TikTok, per raggiungere target di popolazione aziendali differenti, fino ai tool interni, ognuno con finalità diverse.

In Paramount, canali come LinkedIn vengono utilizzati per raccontare progetti, evoluzione del business e identità aziendale, rendendo evidente, sottolinea Gallo, la coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che realizza quotidianamente. Sul fronte interno, invece, la intranet globale rappresenta il principale punto di riferimento per la comunicazione organizzativa, affiancata da piattaforme come Slack, dove prende forma lo scambio quotidiano tra colleghi. È proprio in questi spazi che la cultura si manifesta in modo più autentico, attraverso il tono delle conversazioni, la partecipazione e la libertà di espressione.

Tuttavia, non bastano i canali. Sono le azioni concrete a incidere su cultura e senso di appartenenza, programmi di engagement, mentoring e progetti sociali diventano così leve strategiche per rafforzare la reputazione aziendale, a patto che il loro impatto venga misurato e governato nel tempo. In Paramount, in particolare, sono gli Employee Resource Groups, insieme alle iniziative di people care che ne derivano, ad aver generato i risultati più significativi in termini di cultura, reputazione e coinvolgimento.

«Gli ERGs sono veri motori di iniziative, organizzano eventi, talk, momenti formativi e attività di community service, dando vita a progetti che nascono direttamente dalle persone. Questo li rende spazi autentici di partecipazione e non semplici programmi di facciata. In Italia, alcuni eventi volontari hanno raggiunto tassi di adesione dell’80%, un dato che evidenzia il livello di fiducia e senso di appartenenza che riescono a generare. Misurare l’efficacia, per noi, significa combinare dati e significato», ha proseguito Elena Gallo. «Combiniamo partecipazione, feedback e risultati delle survey interne, insieme agli impatti nel tempo su retention e mobilità. Ma osserviamo anche dimensioni più qualitative, come il modo in cui le persone collaborano, si esprimono e si sentono ascoltate. La vera domanda non è solo “quanto” partecipano, ma “perché” continuano a farlo, con lo scopo di costruire un’infrastruttura di fiducia a supporto dell’evoluzione e della crescita dell’organizzazione».

Alla base di questo modello c’è una rilettura profonda del concetto stesso di comunicazione. In Paramount, il valore «Communication» significa andare oltre la semplice trasmissione di informazioni, per spiegare e dare significato alle scelte organizzative. In contesti globali e complessi, rendere comprensibili processi e decisioni diventa fondamentale per evitare la percezione di un’organizzazione «chiusa» e distante.

Un approccio che guarda anche al futuro. In organizzazioni sempre più «a rete», caratterizzate da una crescente integrazione tra umano e tecnologia, la sfida sarà aiutare le persone a «connettere i puntini», comprendendo il proprio ruolo all’interno di un disegno più ampio. In questo scenario, la collaborazione tra HR e comunicazione resta centrale, se strumenti digitali e analytics permettono di leggere pattern e tendenze, è l’interpretazione umana a trasformarli in narrazioni coerenti, capaci di allineare persone, cultura e strategia nel tempo.

Ed è proprio qui che si coglie il senso più profondo della collaborazione tra HR e comunicazione, non solo costruire iniziative, ma dare loro continuità, coerenza e voce nel tempo. Quando ciò che accade all’interno riesce a trovare un racconto autentico anche all’esterno, il confine tra cultura organizzativa e reputazione si assottiglia fino quasi a scomparire. Più che un modello strutturato, emerge così un equilibrio dinamico, in cui ogni esperienza vissuta dalle persone può trasformarsi in narrazione e ogni narrazione, a sua volta, rafforzare il senso di appartenenza.